績效輔導中“反饋”是一個重要技能，反饋是經(jīng)理進行管理，與員工互動，產(chǎn)生團隊績效的重要手段。是否掌握反饋技能，如何進行反饋，對經(jīng)理的提升、職業(yè)發(fā)展以及團隊的氛圍都大有助益。
（1）反饋的好處。
?、?經(jīng)理可以借機提醒員工績效目標的存在及其重要性。
?、诮?jīng)理可以對員工***的表現(xiàn)給予及時的肯定。
?、劢?jīng)理可以幫助員工提前發(fā)現(xiàn)可能存在的一些不足，并及時加以調(diào)整。
?、芸梢怨?jié)省經(jīng)理的時間，因為反饋幫助員工意識到問題的存在以及可能的改進方向，員工的意識得到激發(fā)，能力得到提升，所以經(jīng)理可以有更多的時間做自己想做和應該做的事情。
?、菖c員工碰撞產(chǎn)生更多的智慧，經(jīng)理可以提升自己的能力，拓展自己的視野和工作領域，為職業(yè)生涯的發(fā)展助力。
（2）缺乏反饋或反饋不足導致的問題。
?、賳T工對自己所從事的工作的意義沒有清晰的概念，不知所作何為，導致工作動力不足、被動應付。
?、趩T工做了高質(zhì)量的工作，得不到經(jīng)理的及時確認，工作行為沒有被鼓勵，在日后的工作中，這種好行為重復的次數(shù)會減少，員工的工作熱情會逐漸消減。
?、蹎T工沒有做對事情，得不到任何警告和處罰，員工會逐漸變得懈怠和懶散，也會帶動周圍的員工跟著學，組織的文化氛圍就逐漸沉悶、消極，給團隊的活力造成很大的傷害。
反饋的**效果是激發(fā)員工意識，讓員工認識到如何思考問題，如何分析問題，如何解決問題。反饋*好的方式是提問，盡量避免經(jīng)理單方面評價員工，要通過提問的方式，讓員工主動思考，積極參與到問題的解決中，把主動權(quán)交給員工，讓員工提出解決方案。特別要注意的是，反饋的時候要盡量使用描述的語言而不是判斷性的語言，盡量具體明確問題，以便于獲得員工高質(zhì)量的回答。
下面是經(jīng)理采用的不同的反饋模式，可稱為“第五層級反饋”，不同的層級效果是不一樣的，我們可以借鑒一下，以提升自己的反饋技能。
?。?）第一層級反饋，經(jīng)理驚呼：“你真是膽小怕事，難當大任！”采用這種方式對員工進行反饋，非但不能幫助員工改進績效，還會引起員工強烈的不滿和抵觸情緒，認為經(jīng)理只會批評人，而無法對自己提供有價值的幫助。這種反饋方式是要堅決杜絕的，這是針對人格的批評，損害員工的自尊和自信。
?。?）第二層級反饋，經(jīng)理評價：“這份績效分析報告寫得太差了，簡單是一塌糊涂，沒有任何價值！”這種反饋方式比第一層級反饋的方式要好，針對的是員工做的事，而不是針對人。但這種方式仍然需要慎用，這樣的反饋把員工的工作全部否定，會極大地上海員工的自尊。實際上，員工完成的任何工作都不會一無是處，其中必然會有員工用心思考的部分，會有員工認為值得認可的地方，如果經(jīng)理不問青紅皂白，全盤給予否定，只會給員工的積極性和熱情帶來傷害，卻無助于幫助員工改進績效。
?。?）第三層級反饋，經(jīng)理評價：“你的績效分析報告要點基本上都提到了，但整體上重點不突出，問題分析還不夠透徹，對核心問題產(chǎn)生的原因挖掘的深度不夠，還需要繼續(xù)完善。”這種反饋方式比前兩種都更進一步，經(jīng)理首先給予了肯定，對員工的工作給予了認可，同時也指出了問題所在，給了員工一些指導意見，輔導的意味有了。但這樣的輔導還不夠具體，不能給予員工更明確地改進方向。特別重要的是，經(jīng)理只是單方面對員工的工作給予了評價，沒有提出一個能夠啟發(fā)員工思考的問題，把主動權(quán)還給員工。
?。?）第四層級反饋，經(jīng)理評價：“你覺得你寫的這份績效分析報告怎么樣？”這種反饋方式相比較前三者都更進一步，因為經(jīng)理沒有單方面給予意見，而是問了一個問題。這時候，員工就有了主動權(quán)了。但正如我們一直強調(diào)的那樣，經(jīng)理的這個問題問的比較寬泛，不夠具體，因此也很難得到高質(zhì)量的答案。*多可以得到諸如“我覺得寫得不錯”、“我覺得寫得還不行，需要領導給予指正”等等定性的反饋，而不是描述性的具體的反饋。
?。?）第五層級反饋，經(jīng)理評價：“你的績效分析報告的核心目的是什么？”“你的這個目的在哪些方面得到了體現(xiàn)？”“你覺得為了達到你的目的，還有哪些內(nèi)容需要重點強調(diào)？”“如果你是這份報告的讀者，你認為看完這份報告得到了什么啟示？”；等等。這種反饋是*高層級的反饋，首先，采用問題的方式啟發(fā)員工思考，給予員工主動權(quán)，員工得到尊重。其次，這種反饋方式提的問題都比較具體明確，員工為了要回答這樣一系列的問題，需要提供詳細的、描述性的回答以及回答背后的思考邏輯和過程。
在這樣的互動下，經(jīng)理和員工都對員工的績效進行了深度的思考和認真的對待。為了問出高質(zhì)量的問題，經(jīng)理要認真閱讀員工的報告，積極思考其中的邏輯關系、價值點和存在的不足。員工要想給出滿意的回答，也必須積極開動腦筋，**回顧自己的工作，并在此基礎上挖掘潛力，補足之前缺失的部分。
實際上，通過這樣一個過程，經(jīng)理和員工共同進行了一場高質(zhì)量的思考和對話，這就是績效管理是經(jīng)理和員工共同探討成就、成長和成功的機會的內(nèi)涵所在。而這個過程要由經(jīng)理主導，**的方式就是通過提出具體明確的問題，與員工共同完成績效改進的過程。
顯然，第五層級反饋中描述的反饋模式能大大地促進學習，提高績效。為什么？
在第五層級反饋中，員工為了回答經(jīng)理的問題，不得不開動腦筋，積極思考。在清楚有力地回答之前，他必須重新規(guī)劃和整理自己的想法，這就是激發(fā)意識。激發(fā)意識可以幫助員工學習如何衡量自己的工作，如何更**地分析問題，提出解決思路，從而在以后的工作中更加獨立思考、獨立完成工作。而在員工獨立思考，獨立提出見解的同時，員工可以更加**地掌控自己的工作標準和績效評價結(jié)果，這就是前面所講的樹立責任感。當“激發(fā)意識”和“樹立責任感”同時發(fā)揮*大作用時，員工的績效改進就發(fā)生了。相反，如果經(jīng)理只是告訴員工自己的意見，那么員工就不大會自己開動腦筋。員工沒有自主權(quán)，經(jīng)理也沒有辦法知道員工把他的意見消化了多少。
