對(duì)于任何員工、經(jīng)理或者主管來(lái)說(shuō)，主要的批評(píng)意見(jiàn)來(lái)自他們的直接領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)有這些意見(jiàn)，具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)也不會(huì)成為明天的領(lǐng)導(dǎo)者。這也是領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的能力成為更偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的方法。很不幸的是，提供負(fù)面的反饋是我們大家最不愿意做的事，好像躲避瘟疫一樣唯恐避之不及。
我所說(shuō)的可不僅僅是年度考評(píng)。我所說(shuō)的是每周進(jìn)行的一對(duì)一的考評(píng)，甚至是有人犯錯(cuò)時(shí)劈頭蓋臉的訓(xùn)斥。你是否經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己在心中品評(píng)一位直接匯報(bào)者，但是你不會(huì)告訴他你的想法，而是找出種種借口后退，想著還是讓他“自己發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題”？我打賭，一定經(jīng)常這樣。
很幸運(yùn)，我有幸擁有幾個(gè)有膽量的經(jīng)理，無(wú)論對(duì)他們來(lái)說(shuō)有多痛苦他們都敢于當(dāng)面指出。很多時(shí)候他們可以放松自己不去這么做，可是他們沒(méi)有。而且我知道很多時(shí)候我自己并沒(méi)有完全接受，或者他們自己似乎也不能理解，但是他們依然堅(jiān)持。
以下是在我職業(yè)生涯中受到直接領(lǐng)導(dǎo)影響的很多方面中的一部分。
首先，系統(tǒng)的方法：
一位首席執(zhí)行官每周都會(huì)與他的直接匯報(bào)者進(jìn)行一對(duì)一的面談。他手中有一個(gè)需要談到的事情列表，但是他并不會(huì)敷衍的逐一掠過(guò)。他會(huì)從字面上深入到每件事內(nèi)部直到他滿意為止。起初，這感覺(jué)就像微觀管理，但是你知道，這使得我們以一種前所未有的方式與一位首席執(zhí)行官合作。最開(kāi)始這種互動(dòng)看似對(duì)我們的入侵，但是很快這種感覺(jué)就消失了。它為我們每個(gè)人打開(kāi)了一扇門來(lái)討論彼此的風(fēng)格和問(wèn)題。這非常獨(dú)特而且特別有效。
然后是當(dāng)面的批評(píng)：
有一次我和同行一起參加一個(gè)特別會(huì)議。會(huì)后我的首席執(zhí)行官（和上面不同的另外一位）把我拉到一邊并說(shuō)：“你知道嗎？你這么辦事就是搬石頭砸自己的腳?！碑?dāng)時(shí)討論的問(wèn)題最后因?yàn)榭ㄔ谖液湍俏煌兄g而幾乎無(wú)法解決，后來(lái)我把問(wèn)題解決了。當(dāng)這樣的問(wèn)題再次出現(xiàn)時(shí)，我意識(shí)到又會(huì)變成那樣，于是解決了這個(gè)問(wèn)題。感謝那位首席執(zhí)行官的直言。
在我的職業(yè)生涯中這樣的例子舉不勝數(shù)，但是主要的問(wèn)題是這樣的。無(wú)論他們的管理水平如何，當(dāng)局者迷，局外者清。特別是對(duì)于已經(jīng)僵持惡化很長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題來(lái)說(shuō)更是如此。當(dāng)同行，同事或者員工也能看到這些問(wèn)題時(shí)，出于種種原因，直接領(lǐng)導(dǎo)是在沒(méi)有副作用的情況下解決這個(gè)問(wèn)題的最佳人選。
管理者通常更加客觀。
老板通常最能給出最適當(dāng)?shù)慕ㄗh。
雇員更容易領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的想法。
管理者通常能從豐富的經(jīng)驗(yàn)中提供借鑒。
這實(shí)際上應(yīng)該是老板的工作。
因此，下次當(dāng)你覺(jué)得拍拍員工的后背就是在幫助她的時(shí)候，也許為她的進(jìn)步提些建議能夠更好的幫助她，同時(shí)你也是在幫助你的公司。如果這還不夠，就請(qǐng)記?。哼@就是你該死的工作，好好干吧！
