《杜拉拉升職記》里的杜拉拉，“有活干，她就興奮，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能夠怎么樣，可以怎么樣，她就幾乎不想。就算偶爾想想，她的想象力也就局限于拿個(gè)不錯(cuò)的年終獎、年終考核拿個(gè)exceed（卓越）之類的”。作為一個(gè)公司職員，拉拉向來認(rèn)為，做下屬的就要多為上司分擔(dān)，少麻煩上司，盡量自己擺平各種困難，否則老板要你這個(gè)下屬干什么用？
基于上述認(rèn)識，拉拉總是很少麻煩李斯特，自己悄沒聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她，卻有個(gè)好處，叫做“充分授權(quán)”。以前玫瑰管她的時(shí)候，很細(xì)節(jié)瑣碎的事情都要請示匯報(bào)過才可以動，搞得拉拉做起事來縮手縮腳，時(shí)常為此郁悶。而到了李斯特這兒，一般就大的原則溝通后，他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發(fā)揮主觀能動性，覺得很爽。
這是杜拉拉的幸運(yùn)，她碰上一個(gè)對她放手的上司，碰到了一個(gè)愿意給她空間的上司。
充分授權(quán)的必要
其實(shí)，這種“充分授權(quán)”中國自古以來就有。西漢時(shí)期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒有一天問他，全國一年審決了多少案件，一年的財(cái)政收支有多少，陳平說：“這些事有人主管。”劉恒問：“誰主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財(cái)政收支，應(yīng)該問治粟內(nèi)史?！眲⒑阌行┎桓吲d地追問：“既然什么事都有人主管，那么你管什么？”陳平笑著答道：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順?biāo)臅r(shí)，下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯，內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職也?！被实圻B聲說好。
同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮，嘔心瀝血。他不僅“自校簿書”，而且事無巨細(xì)，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任無方?！倍宜膶κ炙抉R懿也評價(jià)他說：“孔明食少事煩，豈能久乎！”在關(guān)羽、張飛相繼去世之后，諸葛亮更是唱起了獨(dú)角戲。后來，“西蜀無大將，廖化作先鋒”，就與他不善于授權(quán)、不善于培養(yǎng)和鍛煉人才有關(guān)。由于諸葛亮過于能干，既出主意、做決策，又定計(jì)劃、打頭陣，活兒他幾乎都干了，導(dǎo)致其手下僅僅是一個(gè)個(gè)只會走動的棋子，沒有獨(dú)立的思想，沒有應(yīng)變的能力。具有經(jīng)天緯地之才的諸葛亮，最后卻落得個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚沾襟”的悲劇下場，這不能不說是領(lǐng)導(dǎo)者不善授權(quán)的失敗和悲哀。
很多愛好權(quán)力的管理者會有這樣的想法：如果我把權(quán)力授予下屬，那我自己所能掌控的權(quán)力豈不是大大減少了？表面上看確實(shí)如此，實(shí)則不然。1994年年初，當(dāng)楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國時(shí)，柳傳志說：“真是對不起，我無法兌現(xiàn)讓你出國的承諾，我希望你能來負(fù)責(zé)新成立的微機(jī)事業(yè)部。”楊聽了柳的勸告，留下來。柳把與微機(jī)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作全都交給楊元慶——這是原來四個(gè)副總裁掌管的權(quán)力。在以后的幾年中，楊元慶則利用手中大權(quán)和他在CAD部獲得的營銷經(jīng)驗(yàn)，徹底改造了公司的體制。
柳傳志在多年以后承認(rèn)，把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部成立那一天，他拖著多病之身來到會場，告訴大家：“現(xiàn)在我感到緊張，滿腦子裝的是如何使整個(gè)公司形成同仇敵愾的氣氛，背水一戰(zhàn)。首先要大家明白，后面就是河，如果這一關(guān)過不去，我們必死無疑?！彼炎约簩τ诼?lián)想微機(jī)事業(yè)的最后希望托付給楊元慶。后來人們談?wù)摦?dāng)時(shí)情形，都說微機(jī)事業(yè)部的成立及楊元慶的出現(xiàn)，成了聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而且也是1990年代整個(gè)中國微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí),當(dāng)時(shí)所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶，柳傳志也不例外，只是當(dāng)時(shí)自己重病在身，也沒有更適合的人選。所以，柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時(shí)，也為自己留了后路。當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的銷售額在公司只占12%，就算全都賠光，還不至于滿盤皆輸，無非是退回到代理商的軌道上來。
和聯(lián)想的柳傳志相比，創(chuàng)維黃宏生對張學(xué)斌的授權(quán)就顯得被動多了。張學(xué)斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”重托的。當(dāng)時(shí)，供應(yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著長隊(duì)催款要賬，投資者開始拋售股票。同時(shí)，創(chuàng)維還需要在這個(gè)危機(jī)中重新取得公眾和政府的信任。張學(xué)斌領(lǐng)命之后，果斷采取措施，首先大面積戰(zhàn)略收縮，保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤，保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略，也否定了臨危受命擔(dān)任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席的王殿甫，重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”，其涉及的所有產(chǎn)業(yè)都圍繞著彩電業(yè)務(wù)。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務(wù)，直到2008年6月將創(chuàng)維手機(jī)80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。
黃宏生獲罪時(shí)的2004年，創(chuàng)維銷售收入剛剛步入百億元的門檻，到2009年12月底，創(chuàng)維的銷售收入已經(jīng)超過230億港元。
