現(xiàn)實情況中，在“控制理念”主導(dǎo)下，高層總是難以在一切運行良好的情況下放棄“控制”，自覺地給杜拉拉們一個空間，而總是什么事情都得老板說了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路進(jìn)行，老板不想干的事情絕對不能自作聰明，老板說白的東西，你千萬不能說黑。于是，在這樣的意識形態(tài)氛圍里面，企業(yè)表面看起來穩(wěn)定、服從、步調(diào)一致、齊心協(xié)力，而實質(zhì)上如同一潭死水。表面之下的實質(zhì)則是機械、被動、盲從、不作為、不負(fù)責(zé)。
這種“控制理念”衍生的后果是：雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好，但員工的創(chuàng)造性、主動性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。
思科公司總裁約翰?錢伯斯也許最明白這個道理，也做得最好。錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會?！痹谒写笃髽I(yè)中，恐怕他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁了。錢伯斯認(rèn)為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何對人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。是的，個人的能力有限，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進(jìn)展，但是終究會有行不通的一天。
萬科的王石也是個擅長給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，現(xiàn)在，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個10年的問題。”王石這樣理解自己的董事長職責(zé)。
1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動，譬如在2000年制定5年計劃的時候，他還從中扮演了重要的角色。但這種驅(qū)動者的光芒從2002年開始逐漸消失，到2004年制定新的10年計劃的時候，整個計劃都是郁亮帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊做出來的。
王石承認(rèn)，郁亮的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)Pulte
Homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。
放手的境界
放手就是放權(quán)。個人的精力是有限的，如果事無巨細(xì)，都身體力行，那到頭來肯定會身心疲憊。管理者學(xué)會把一些事情交給下面的主管，這樣既能減少自己的工作壓力，同時也可以營造企業(yè)民主管理的氛圍，鍛煉各級主管的工作能力，提高他們的積極性與責(zé)任感。當(dāng)然，在選人時要有眼光，而且要與主管們經(jīng)常交流，給予他們必要的指導(dǎo)。杜拉拉就是在李斯特充分授權(quán)同時也給予專業(yè)指導(dǎo)的情況下成長起來的。
放手也就是放寬。不要抓住下屬的小毛病不放，每個人都有缺點，不要把這些小毛病擴(kuò)大化。每個人都很注重自己在上級領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象，揪住他們的小缺點、小毛病不放，容易讓他們錯誤地認(rèn)為自己在上級領(lǐng)導(dǎo)心目中是一個不合格的主管，這樣有時會使他們逐步喪失自尊心，一旦突破這個底線，會自暴自棄。給下屬一個改過的機會，強化優(yōu)點，淡化缺點，讓他們增強“自己是一個好主管”的意識，逐步改正身上的缺點與毛病。
放手也是放心。管理者如果時時處于緊張的事務(wù)管理之中，就會損害自己的身體健康，而且容易把自己的心情不知不覺地帶到公司事務(wù)中去，使管理過程情緒化，也自然而然地傳遞給主管，在過分緊張的氛圍中，主管的身心健康會受到影響。
放手不是放任。做到寬松有度，公司管理要寬一些，但要防止主管“以惡小而為之”的故意行為。放手并不是讓不良行為、不良現(xiàn)象滋生蔓延而置之不理。
放手不是放棄，放心不是松心。管理者如果只是關(guān)愛公司里的優(yōu)秀職員，而放棄對落后者的關(guān)注，則是公司管理上的勢利眼現(xiàn)象。落后者更是公司管理的重點與難點，對他們的教育管理是否成功是管理者能力高低的主要表現(xiàn)。對他們既不能“一棍子打死”（給他們以緩沖的空間與改過上進(jìn)的機會），又不能漠不關(guān)心。對于這些職員的管理做到不離不棄，不驕不躁。一個微笑、一句關(guān)心的話語都能拉近上下級之間的距離。
放權(quán)就是公司管理中的民主；放寬是公司管理中的緩沖策略；放心就是公司管理中的平和心態(tài)。有一種愛叫做放手，有一種管理也叫做放手，因為公司管理也是對職員愛的表現(xiàn)。
