當(dāng)今中國，互聯(lián)網(wǎng)思維幾乎席卷了所有產(chǎn)業(yè)，以摧枯拉朽的力量顛覆著各行各業(yè)，不改變，將被改變，不創(chuàng)新，將被創(chuàng)新。不少傳統(tǒng)企業(yè)意識到了危險性，他們有著改變自身的意識，可真正實施的時候，***常見的做法是：對互聯(lián)網(wǎng)了解得不深，也沒有時間去學(xué)習(xí)，往往會建一個網(wǎng)站。他們覺得這就實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)的嫁接，這就算實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型?？蓪嶋H建的網(wǎng)站只是一個擺設(shè)，企業(yè)經(jīng)營沒有任何改變，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型僅僅成為企業(yè)對外宣傳的一個噱頭。
傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，一定要跳進互聯(lián)網(wǎng)圈子里，要放下架子，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來顛覆自己，要有從小學(xué)生做起的意識。
轉(zhuǎn)型***步：打開線上銷售渠道
傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的***步是打開線上銷售渠道。傳統(tǒng)行業(yè)介入網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的方式主要有以下兩種：一是采取建立官網(wǎng)商城、平臺建店等直銷的形式，二是通過渠道商等分銷渠道開展互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)。
通過平臺建旗艦店的方式是***常用的方法，它可以讓中小微企業(yè)在成熟的平臺上，迅速增加自己的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，利用網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的資源優(yōu)勢，在短期內(nèi)彌補自己的“互聯(lián)網(wǎng)缺口”，在運作的過程中，中小微企業(yè)可以逐步培養(yǎng)自己的網(wǎng)上零售團隊，制定營銷思路和未來的互聯(lián)網(wǎng)+策略，積累互聯(lián)網(wǎng)+運營經(jīng)驗，這時再推進自己的直銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將事半功倍。
除了直銷和分銷，很多傳統(tǒng)企業(yè)也在尋求更多形式的銷售渠道，如百麗通過開通呼叫中心和售后中心與自己的B2C商城對接，聯(lián)想和多家銀行的網(wǎng)上商城有良好合作，同時涉足電視購物。中小微企業(yè)可以充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢資源，逐步摸索出適合自己的道路來。
轉(zhuǎn)型第二步：找到自身優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)的嫁接點
傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第二步是找到自身優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)的嫁接點，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。在這點上，以生產(chǎn)食品飲料為主的娃哈哈已經(jīng)率先邁出了一步。近年來，娃哈哈先后研發(fā)了碼垛機器人、放吸管機器人、鉛酸電池裝配機器人、炸藥包裝機器人等。同時，開發(fā)了低慣量永磁同步伺服電機、永磁伺服直線電機、**力矩電機、**異步電機，并準(zhǔn)備收購1～2家歐洲、日本的有機器人關(guān)鍵部件的生產(chǎn)廠家，在原有機械廠的基礎(chǔ)上發(fā)展裝備制造業(yè)，進入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。
工業(yè)機器人的大量應(yīng)用，保證娃哈哈在將來能實現(xiàn)定制生產(chǎn)模式。經(jīng)銷商下完訂單后，可以隨時跟蹤訂單的動向。機器人在生產(chǎn)上的應(yīng)用，會讓從營銷到生產(chǎn)的過程更為便捷與流暢。娃哈哈通過互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)改造，將生產(chǎn)計劃、物資供應(yīng)、銷售發(fā)貨，包括對經(jīng)銷商、批發(fā)商的管理，以及設(shè)備遠程監(jiān)控、財務(wù)結(jié)算、車間管理、科研開發(fā)，全部嵌入信息化系統(tǒng)管理，極大地提高了工作效率。
在宗慶后的規(guī)劃中，娃哈哈充分發(fā)揮了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，并逐步向高科技裝備制造業(yè)邁進，娃哈哈將來不只是飲食加工生產(chǎn)企業(yè)，還是機器人等高端設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，會向同行業(yè)乃至其他企業(yè)輸出機器人等生產(chǎn)設(shè)備，這一步轉(zhuǎn)型可謂足夠大，可這種過渡又是非常自然的。
轉(zhuǎn)型第三步：破舊立新
互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第三步是破舊立新，果斷摒棄被互聯(lián)網(wǎng)時代淘汰的東西。
某金融企業(yè)李總做了15年的傳統(tǒng)金融，旗下有幾個營業(yè)部，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，他意識到，未來的金融會更多地轉(zhuǎn)移到線上，會變得越來越簡單，越來越平民化，越來越低成本，金融將回歸成為一個基礎(chǔ)設(shè)施，就像水和電為大家服務(wù)一樣。
在這種背景下，網(wǎng)點營業(yè)部的存在價值越來越低，要知道，營業(yè)部的很多業(yè)務(wù)通過一部手機、一張卡就能輕松完成，而營業(yè)部卻要承擔(dān)房租、人員、水電等成本，多方權(quán)衡之后，他果斷關(guān)掉了手中的營業(yè)部，轉(zhuǎn)而向互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展。
如何用全新的互聯(lián)網(wǎng)思維，重新審視市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)，是互聯(lián)網(wǎng)時代所有企業(yè)“一把手”應(yīng)該思考的核心問題。浪潮洶涌，暗藏殺機，面對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的***一波紅利期，傳統(tǒng)企業(yè)將何去何從？
