企業(yè)在解決有關(guān)戰(zhàn)略和執(zhí)行的問題時(shí)總是感到很棘手：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們是否真的清楚如何在市場(chǎng)中創(chuàng)造價(jià)值？為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值主張，是否真的有比其他公司更好的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？所投資的領(lǐng)域是否能夠與自己銷售的產(chǎn)品和服務(wù)相契合？
如果你對(duì)以上問題和下圖中所羅列問題的回答都是肯定的話，那你可以算是百里挑一的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如今商業(yè)社會(huì)的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是，幾乎沒有公司能夠完整地回答下面這些基本問題。
為什么會(huì)有這種結(jié)果？為什么對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來說很難討論這些話題？
通常，高管們會(huì)回避那些他們沒有確切答案的問題?；蛘?**和員工可能會(huì)覺得，這不是發(fā)問的合適時(shí)機(jī)；又或許另一個(gè)合理的解釋是，CEO在公司掌舵一年或更長(zhǎng)時(shí)間，戰(zhàn)略已經(jīng)到位。他們可能會(huì)覺得問這些問題的時(shí)機(jī)已過，發(fā)問只會(huì)讓人覺得是種刁難和批評(píng)。實(shí)際上，一些高管會(huì)重視這些戰(zhàn)略問題是否足夠清晰，因?yàn)檫@樣將有利于他們優(yōu)先追求自己的任務(wù)目標(biāo)。至于**執(zhí)行官們，他們?cè)谌温毘跗诔３?huì)問這些問題，但同時(shí)他們又覺得自己受到了限制，要么是不連貫的投資組合，要么是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中強(qiáng)烈的短期壓力，分散了他們的注意力。
如果管理團(tuán)隊(duì)不能始終如一地解決這些問題，那么在許多方面掌控公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向的董事會(huì)可以要求管理層提供答案，即使他們并沒有直接參與尋找答案。 然而, 大多數(shù)董事認(rèn)為, 他們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃過程中介入太晚，無法進(jìn)行有意義的參與。
其結(jié)果是，關(guān)于戰(zhàn)略與執(zhí)行如何落實(shí)的這些尖銳問題往往沒有得到解決。
那么，企業(yè)如何在***重要的戰(zhàn)略問題上建立一種問責(zé)文化？
***應(yīng)該考慮三種策略：一是建立一個(gè)流程，讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)討論這些基本問題。不幸的是，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法通常沒有為這種討論提供空間，因?yàn)樗亲韵露系?、?cái)務(wù)相關(guān)的，而且通常是漸進(jìn)性的。相反，我們需要的是一個(gè)時(shí)間和地點(diǎn)，讓高管們遠(yuǎn)離日常的工作，公開討論和辯論這些問題。
第二種策略是，在討論公司戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的工作時(shí)，可以讓公司里更多員工參與進(jìn)來。與年度員工調(diào)查一樣，組織應(yīng)該圍繞***重要的戰(zhàn)略話題開展討論。這樣的調(diào)查提供了有力的見解，***了解公司的那些員工們?cè)鯓佣x成功，他們覺得自己是如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張，以及如何**地將他們個(gè)人的工作和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。這樣做不僅僅可以了解到員工們對(duì)公司主要問題的看法，還可以**地創(chuàng)造一種開誠(chéng)布公的氛圍，即類似的問題可以提出來，并且正在被重視。許多組織使用了思略特的策略剖析工具，只需幾分鐘就能完成，并且提供了非常有用的見解。
第三種策略是使董事會(huì)更多地參與進(jìn)來。董事會(huì)是***會(huì)長(zhǎng)期關(guān)注這些問題的組織，許多董事會(huì)成員有能力來幫助管理團(tuán)隊(duì)解答和詢問一些***困難的戰(zhàn)略問題。
高管有責(zé)任來回答這些基本的戰(zhàn)略問題，即使答案不那么簡(jiǎn)單或者不會(huì)立即起效。我們要為這種爭(zhēng)論提供空間，有責(zé)任向股東、客戶和員工去明確公司如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。建立起鼓勵(lì)爭(zhēng)論的機(jī)制是沒有陰影地解決這些基本問題，并把它們放在工作日程重要位置的*****方式。
