任正非曾經(jīng)說過，華為公司發(fā)展到今天，他自己并沒有做過什么實質(zhì)性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒犯大的錯誤?？梢姡绾慰茖W分錢，對一個企業(yè)的重要性。
如何分錢，是老板*頭疼的事情。任正非曾經(jīng)說過，華為公司發(fā)展到今天，他自己沒做什么實質(zhì)性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤?？梢?，如何分錢，對一個企業(yè)的重要性。
華為基于人性的多變性和業(yè)務場景的多樣性，在長期的實踐過程中，建立了一套完善的“多元化激勵機制”，實現(xiàn)了***激勵和持續(xù)激勵。
華為的薪酬策略
薪酬策略是企業(yè)薪酬制度的基本方向和原則。華為的薪酬策略有以下幾個：
1.*****：是指華為的薪酬水平要比市場上同等崗位高50%。
2.局部**：不同的發(fā)展階段，企業(yè)的薪酬策略是不一樣的。早期的時候，因為華為資金實力不夠雄厚，只能采取局部**的薪酬策略。
3.核心崗位**：在華為公司有三個核心的崗位，分別是產(chǎn)品經(jīng)理、國家代表/省級總經(jīng)理和項目經(jīng)理。這三個崗位是華為重點激勵、重點培養(yǎng)的對象，并且會培養(yǎng)30個儲備干部，以備優(yōu)勝劣汰。
4.剛性慢于彈性：就是漲工資的時候，優(yōu)先漲彈性工資，因為每月固定的工資一旦漲了就很難降下來。因此，華為會優(yōu)先發(fā)專項獎或者年終獎等彈性工資部分。
5.知本優(yōu)于資本：就是勞動所得高于資本所得。就像我們前面提過的，在華為，員工的勞動所得與資本所得的比例是3:1。其中勞動所得包括工資、獎金、福利等等的所有收益，資本所得就是華為員工投了錢所得到的分紅。
薪酬激勵的主要類型
華為是多元化的激勵機制，所以它的薪酬激勵分為不同的類型：
1.即時激勵：華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽券，榮譽券相當于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發(fā)放給哪些人，什么時候發(fā)放，全權(quán)由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統(tǒng)，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發(fā)放進行肯定和認可。
2.短期激勵：短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3.專項獎：專項獎主要是針對戰(zhàn)略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰(zhàn)略貢獻的問題。
4.中期激勵機制：是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然后根據(jù)部門績效分解到各部門的獎金包，*后再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協(xié)作、團隊奮斗。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。
5.股權(quán)激勵：華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮斗者分享剩余價值實現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。
在華為，一個員工的基本薪酬來源包括：基本工資、崗位工資、績效獎勵、特殊補貼、專項獎、分紅。其中，基本工資和崗位工資是按季度發(fā)送，其他的都是彈性工資。
總薪酬包和加薪包如何確定
1.總的薪酬包的確定
首先看一下，華為總的薪酬包是如何來確定的。
華為將銷售額的15%設定為公司總薪酬成本的控制基線，它能夠很好地控制人員規(guī)模、人均效益以及加薪空間。
2.加薪包
在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，大家的加薪空間就會比較大。所以，每年的加薪包是在總薪酬包的預算約束下，在考慮了人員編制和人均效益的情況下進行確定的。比如，總的加薪包=預算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。
3.加薪包的部門分配
總的加薪包出來之后，又如何分配到各個部門呢？這就要根據(jù)公司的加薪包和人員平均薪酬占比、人均效益系數(shù)等參數(shù)來分配到每個部門。部門則會根據(jù)這個加薪包的大小，并結(jié)合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。
固定底薪的確定和調(diào)整
華為每個月的固定底薪是如何確定和調(diào)整的呢？華為確定底薪的總體原則是定崗定級以級定薪，人崗匹配、易崗易薪。
其中，固定底薪部分是根據(jù)員工的能力和責任，基于崗位價值的薪酬檔級表來確定的。在這個薪酬的檔級表中，每個員工都有他相應的職級。它不像一些企業(yè)會因人而設薪酬，調(diào)整也沒有規(guī)則。
社會上有很多獵頭公司要挖華為員工的時候，都要事先了解他在華為的職級。你是18級還是20級，只要告訴這個級別，基本上就知道，你在華為的工資水平和資歷水平。
所以，華為的這個薪酬檔級表，讓全公司在一個標準下面進行薪酬水平的確定，并且可以實現(xiàn)部門之間的橫向、縱向的流動。
薪酬調(diào)整機制
針對固定底薪，易崗易薪，能升能降的原則，華為還有一個薪酬的調(diào)整機制。當崗位發(fā)生變動時，要實現(xiàn)薪酬的變動，有這樣幾種情況：
**，崗位變動對應職級上升時，要根據(jù)新的職級對應關系來重新套崗入級。但是，華為并不會在易崗的同時即作出相應的薪酬調(diào)整，而是設計了一個考察期。尤其是針對干部晉升，會保留有90天的考察期，合格之后才會調(diào)整工資。
第二，在績效非常**的情況下，員工也有調(diào)整的機會，公司會在AT會議上對員工加薪進行定期審視。
我們知道，很多公司都有年度加薪的慣例，這不是一個好的機制，因為所有的矛盾都會集中在加薪的時點爆發(fā)。為什么呢？
因為員工在這個時間之前就產(chǎn)生了預期，一旦預期沒有達到，就會導致員工和公司的對立。由于公司不愿意面對這種壓力，為了利益的平衡，*終會做成大鍋飯的薪酬調(diào)整機制，每個人每年都加一點，比如每年加5-8%，*后導致員工薪酬的差距無法拉開。
但是，華為公司不會在某個時間點上統(tǒng)一加薪，而是采取了不定時的加薪措施，在每個季度都會提供加薪的機會。而對于一些**的員工來說，一年可能獲得數(shù)次加薪機會。這在其它每年定期加薪的企業(yè)是不可能的，這就為什么很多企業(yè)無法吸引和留住**的新員工，因為新員工入職薪水起點低，每年定期加薪，收入增長太慢。
第三，在任職資格調(diào)整之后，員工也可以獲得加薪。在華為，每一個任職資格都跟薪酬檔級表有著相對應的關系，通過任職資格的評定，從三級**到五級**，這個時候就會觸發(fā)加薪機制。
第四，普調(diào)。華為會根據(jù)公司的經(jīng)營情況，參考外部的市場薪酬水平，會進行無差別或有差別化的普遍調(diào)整薪酬。
好的利益分配機制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。薪酬制度的完善與否，對人才團隊乃至整體業(yè)績都有直接影響。希望今天的文章對您有所啟發(fā)。
