零售君說
新零售時代，有一個看似矛盾的現(xiàn)象每天都在上演：成千上萬的傳統(tǒng)門店關門大吉，但另一些門店則生機勃勃。是什么原因?qū)е铝诉@種巨大的差異？實體店該怎樣轉(zhuǎn)型，才能活得更好？
當前新零售出現(xiàn)一個看似矛盾的現(xiàn)象：線下銷售既漸漸消亡，又走上復興之路。
跨國金融服務公司瑞士信貸曾預計，2017年美國將有超過8,500家的實體店關門。人們普遍預計，用不了多久，25%的大型購物商場將縮小規(guī)模或徹底關張。
與此同時，線上起家的一些品牌，從行李箱零售商Away到眼鏡制造商沃比帕克（Warby Parker），都成功從線上挪到線下，開了快閃店、展示廳和全方位門店。
電商鼻祖亞馬遜也不甘人后，開起實體書店，風傳未來十年計劃開2,000家亞馬遜生鮮店。
簡而言之，有的線下店已經(jīng)消亡或奄奄一息，但有的線下店充滿生機，日漸興盛。原因何在？
本文探討兩個相互關聯(lián)的主題：
1. 線上起家的零售商進軍實體店，目的是給顧客“超級充電”；
2. 傳統(tǒng)實體零售商從銷售中心轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗中心，在縮小門店規(guī)模和庫存的同時提升顧客體驗。
我們會解釋為什么傳統(tǒng)實體零售商應該模仿電商的展示廳概念，而線上起家的零售商如果嘗試多開一些實體店，也會獲益良多。
線下展示廳給線上顧客“超級充電”
“超級充電”指的是顧客在零庫存體驗店對產(chǎn)品進行充分感受，然后從該品牌某個高效運營的分銷中心進行初次購買（以及重復購買）。
“超級充電”的好處在于：顧客在線下體驗品牌，不僅能更詳細地考察和嘗試更多產(chǎn)品種類，而且能更深地浸入品牌體驗當中。
這種浸入感和親近感有助于提高后續(xù)購買的頻率和數(shù)量，不論線上還是線下。這種體驗還能降低退貨率，提高運營效率。
“超級充電”對零售商也有好處，盡管不那么立竿見影。
顧客在實體店進行浸入式體驗，對零售商及其產(chǎn)品加深了解的同時，零售商也有機會對顧客進行觀察、研究和了解。
具體來說，零售商可以觀察顧客的“非數(shù)字化特征”，比如顧客對產(chǎn)品、銷售人員、店內(nèi)促銷信息的情感和感官反應，整理一份店內(nèi)互動、產(chǎn)品挑選和購物路徑的記錄，如果再輔以相關技術，這種互惠式學習的效果還將放大。
互聯(lián)網(wǎng)原生垂直品牌，如Bonobos和沃比帕克，發(fā)起的一項重要創(chuàng)新就是“總部展示廳”，完美結合了上述兩種好處。
總部展示廳
從創(chuàng)建之初起，Bonobos和沃比帕克就將總部設計為展示廳。
*開始是迫不得已：公司財力有限，又了解到有些顧客在購買前也許想要摸摸產(chǎn)品什么手感。因此，公司認為有必要將辦公室面積擴大一倍用作展示廳。
很快，兩家公司都意識到這種關系的共生性。展示廳的存在，不僅方便顧客親自感受產(chǎn)品和品牌，以及在那兒上班的員工，還方便產(chǎn)品設計團隊直接與顧客接觸。
簡單地說，兩家公司總部的線下展示廳都帶來了源源不斷、有血有肉的消費者，提醒員工他們*終服務的是誰，所有業(yè)務條線的員工都得以更好地了解顧客非數(shù)字化的特征。
展示廳體驗“改進了”顧客：顧客將以更有意義、更深入的方式和品牌互動，減少他們對產(chǎn)品非數(shù)字化屬性的猶疑。
同樣，展示廳也“改進了”零售商：當顧客親臨門店時，零售商通過觀察顧客行為可以得出有價值的結論。銷售員可以預見并響應顧客需求，提供非比尋常的服務，推薦其他產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)顧客對哪些地方感到不舒服，等等。
“超級充電”的可量化收益
在Bonobos，我們發(fā)現(xiàn)***購物是在線下完成的顧客占總銷售額的比例大于***購物是在線上完成的顧客。
如果我們將線下初次購物的顧客比例規(guī)范化到20%（主要為了方便解釋和保密），那么這些顧客貢獻的銷售額會占到公司總銷售額的24%，比其對應比例應有的銷售額高出19%。
就是說，造訪過展示廳的顧客貢獻的銷售額要大得多。
沃比帕克的數(shù)據(jù)也支持這一結論。公司在某新區(qū)域開放展示廳后，交易區(qū)域的***購買顧客增量超過7%。
展示廳里***購買顧客的比例也更高（83%），網(wǎng)店只有75%。更有說服力的是，展示廳開業(yè)時，線上***購買顧客的比例從75%下降到67%。
展示廳顯然有利于吸引新顧客。事實上，到訪過展示廳的顧客對品牌的忠誠度遠遠高于只在網(wǎng)上購物的顧客，而且比他們自己造訪展示廳之前的忠誠度也要高。
“超級充電”對退貨也有積極影響。
在服裝零售業(yè)，尤其是電子商務領域，退貨是個老大難問題。
第三方服務公司Retail Equation發(fā)布的《2015年零售業(yè)顧客退貨報告》顯示，所有服裝類別中，線下退貨率平均8%（節(jié)假日為10%），遠低于線上的30%~40%。
下文提到的退貨率并非實際退貨率。為方便說明，我們將只在網(wǎng)上購物、從未到過實體店的顧客的退貨率設為100。
*終光臨展示廳的顧客在去展示廳之前線上購物的退貨率為117（上圖黃色條），也就是說，他們比只在網(wǎng)上購物的顧客更有可能退貨。
與只在網(wǎng)上購物的顧客相比，這一類顧客更猶豫不決，不太善于只從網(wǎng)絡渠道評估產(chǎn)品是否適合自己。
然而，一旦去了某個體驗店，也就是經(jīng)過“超級充電”后，這些顧客的退貨指數(shù)立刻降到95（上圖綠色條），比只在線上購物的顧客也要少。
線下零售商：從存貨到體驗
傳統(tǒng)實體零售商可以從互聯(lián)網(wǎng)原生垂直品牌的創(chuàng)新中學到很多經(jīng)驗。
首先，傳統(tǒng)零售商可以將店鋪改造成體驗中心，促進顧客和零售商積極互動，把門店變成一個不僅是買賣東西的地方（何況有時連買賣都做不成），還要成為逛街目的地。
韓國三星集團*近在紐約開了一家旗艦店，名為“三星837”。這家面積約5,110平方米的旗艦店，主要功能不是賣東西，而是方便顧客嘗試三星產(chǎn)品，盡情體驗。
除了展示三星*新產(chǎn)品，旗艦店每個季節(jié)還換新玩意，像VR過山車、DJ主持、75座的影院，并鼓勵顧客上傳照片到社交媒體的自拍站等。
傳統(tǒng)零售商可以重新設計商品展示方式，創(chuàng)造更豐富、愉悅的店內(nèi)體驗。
折扣零售商塔吉特（Target）為家裝產(chǎn)品重新設計了店內(nèi)布局，將其稱為“花飾”。顧客在參觀展示廳的同時，想象著將這些東西搬回家的效果，進而產(chǎn)生家裝創(chuàng)意。
在這里，我們再次看到，線上起家的零售商為線下企業(yè)提供了有意義的學習模式。
比如Bonobos和個性化服裝服務商Trunk Club允許顧客和銷售人員一對一預約。
同樣，線上起家的零售商也嘗試著將各種渠道的數(shù)據(jù)整合起來，改善顧客體驗。
亞馬遜實體書店對圖書陳列進行精心策劃，只擺出網(wǎng)站上四星及以上的書籍。
軟件公司Oak Labs開發(fā)了店內(nèi)智能試衣間，顧客可以看到不同情況下穿上某件衣服的效果。這些升級體驗不僅吸引顧客到店，還幫助零售商了解顧客行為。
零售商可以發(fā)起全渠道活動來吸引顧客到訪實體店，比如線上下單店內(nèi)提貨。
西班牙零售公司德詩高（Desigual）在店內(nèi)設有無人看管的儲物柜，顧客在網(wǎng)上購物后，可以要求送到這里，有空時再到店內(nèi)免費提貨。
這就鼓勵了顧客光顧實體店，增進與零售商的聯(lián)系。新創(chuàng)軟件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服務，顧客可以在其指定門店預約“試用”服務。
通過這些手段，精明的零售商推動顧客在網(wǎng)上購物或搜索的同時訪問線下門店。這一策略對退貨風險高的交易也很有用：鼓勵顧客到門店來退貨，而不是通過物流將產(chǎn)品送到某個分揀中心。
門店瘦身為展示廳
從幾個***服裝零售商的核心指標變化上，我們可以看出線下零售公司角色的轉(zhuǎn)變。
顯然，門店平均面積正在逐漸變小，這也證實了傳統(tǒng)實體店正在為顧客提供更加親密的環(huán)境，逐漸改變過去那種以實現(xiàn)銷售為目的的角色。
每平方英尺的庫存金額也呈現(xiàn)下降趨勢。許多傳統(tǒng)零售商也具備了強大的線上經(jīng)營和全渠道能力，SKU得以大幅減少。
如果線下起家的零售商將這種向體驗店的轉(zhuǎn)型推進到***，會產(chǎn)生何種成本，獲得何種收益？是否會變成Bonobos開創(chuàng)的那種零庫存門店？
我們進行了一系列模擬來探究激進轉(zhuǎn)型的成本收益，主要發(fā)現(xiàn)如下：
在模擬中，我們設想了一個有200家實體店的時裝連鎖公司。和現(xiàn)實中情況一樣，每家店占地不同，平均需求量也不同。我們選擇了保守的平均零售加成125%。
為了對比傳統(tǒng)門店的績效和展示廳加集中銷售模式的績效，我們控制了兩個主要變量：顧客找到銷售物品的概率——有貨率，以及零售商為滿足一定有貨率目標而需要維持的存貨量。
在模擬世界里，我們設想了兩個情境。
**個，要求門店和展示廳保證顧客找到某個商品的概率相同，即有貨率相同。但請注意，門店和展示廳所需的存貨量不一定相同。
第二個情境反過來，要求門店和展示廳保持同樣數(shù)量的存貨（展示廳現(xiàn)場沒有存貨，存貨都在某個集中管理的銷售中心）。存貨量保持固定時，顧客在門店和展示廳找到商品的概率有可能不同。
**種情境，讓我們設想一下，不論傳統(tǒng)實體店還是展示廳零售商，目標是有貨率達到95%（要達到這個比例，對存貨的要求取決于需求不確定性的水平）。
**個結論是，從傳統(tǒng)門店轉(zhuǎn)型到展示廳，對所需的存貨數(shù)量要求大大減少。即使在銷售不確定性較低水平下（比如20%），所需存貨量也可減少25%就能滿足展示廳有貨率95%的目標。
第二個結論是，這會使得毛利率上漲40%（仍然假設需求不確定性是20%）。
接下來，我們反過來分析，維持總的存貨量不變：如果我們將展示廳滿足95%有貨率所需的存貨量用在實體店上，發(fā)現(xiàn)實體店只能維持59%的有貨率。
有貨率當然對收入和毛利率有重大影響。如果存在20%的需求不確定性，門店和展示廳存貨水平相同時，展示廳收入多7%，毛利率高14%。
以上僅簡單描述了集中管理存貨對成本的削減，體驗店的好處遠不止于此。
相比門店，展示廳占地面積小，固定成本因此較低。
另外，展示廳不需要一周多次補貨，也就降低了物流成本；員工不需要處理分銷中心發(fā)來的大貨箱，也不需要整理貨架。
*后，更改為展示廳的門店通過重新設計，可以創(chuàng)造出更加宜人的環(huán)境。
我們當然也認識到，展示廳模式也會在某些程度上導致銷售流失，比如個別顧客可能喜歡立刻拿到產(chǎn)品，或者有即時需求，卻不能直接從展廳取貨。
可惜這個負面效果較難評估，需要由零售專業(yè)人士根據(jù)具體情況給出判斷（比如某個顧客可能更急需買到一件Bonobos西服，對Away行李箱的需求則沒這么急迫）。不管怎樣，這確實是一個潛在的重大風險。
盡管如此，上述模擬依然說明，只有在極為不利的條件下，開設展示廳才會是個失敗的主張。
對于以95%有貨率為目標的零售商來說，犧牲掉15%的銷售額仍然可以達到與傳統(tǒng)門店同等水平的毛利率。
簡而言之，即使因為無法滿足需立刻拿貨的顧客而損失掉相當大比例的銷售額，展示廳模式依然可行。
我們在篇首提到，線下門店既在垂死掙扎，又生機勃勃?？偟膩碚f，實體店依然紅火，只是業(yè)務重點發(fā)生了微妙卻深刻的轉(zhuǎn)移——從完成買賣為主轉(zhuǎn)移到體驗為主。
場地變小了，技術更***了，更個性化、更有創(chuàng)意的空間越來越成為主流——不管原來是實體店還是網(wǎng)店，都在經(jīng)歷同樣的變遷。
作者簡介：戴維·貝爾，賓夕法尼亞大學沃頓商學院張新梅和戴永革市場營銷教席教授，紐約創(chuàng)業(yè)工作室Idea Farm Ventures總裁。
**亞哥·加利諾，達特茅斯學院塔克商學院工商管理副教授。
安東尼奧·莫雷諾，哈佛商學院Sicupira Family工商管理教席副教授?！?br />
