我們曾對涵蓋許多產(chǎn)業(yè)的近700位高階主管進(jìn)行過一項(xiàng)意見調(diào)查，我們請受訪者對自家公司高層領(lǐng)導(dǎo)人的效能進(jìn)行評分。
有多少人在策略上表現(xiàn)杰出？有多少人在執(zhí)行上表現(xiàn)杰出？得到的結(jié)果如以下的圖表所示。
這些回復(fù)發(fā)人深?。褐挥?6%的高層領(lǐng)導(dǎo)人被評為在策略或執(zhí)行上**效能。只有8%的高層領(lǐng)導(dǎo)人在兩方面都**效能，而有63%的高層領(lǐng)導(dǎo)人在至少一方面被評為“無意見”或“較差”。
但是在一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)中，有個(gè)令人振奮的消息。在具有策略或執(zhí)行效能的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中，有超過半數(shù)的人（*上面橫排和右手邊直欄，共16%的那群人）在策略和執(zhí)行上都很擅長。從這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)來看，在其他人之中，成為較好的策略家的人（可以對那些基本策略問題發(fā)展出令人信服的答案者），可能也會(huì)在執(zhí)行上獲得技能，反之亦然。
1、信守領(lǐng)導(dǎo)人的身份。身為領(lǐng)導(dǎo)人，你可以成為一個(gè)象征性的人物，一個(gè)承諾的模范。你必須傳遞一個(gè)強(qiáng)大的訊息，這個(gè)訊息是關(guān)于你自己身份的訊息，以及你在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)極力維持這個(gè)身份。當(dāng)你展現(xiàn)對那些信念的勇氣時(shí)，你發(fā)展出建立一家**企業(yè)所需要的影響力和沖擊力。
2、將策略轉(zhuǎn)化到日常運(yùn)作之中。雖然你位居要職，你也“親力親為”，如同星巴克（Starbucks）CEO霍華德**8231;舒爾茨（Howard Schultz）在他的著作中所述。你必須成為**建筑師，打造你自己所需的能力。在這些角色中，你巨細(xì)靡遺地運(yùn)作，這樣你就可以看到、感受和接觸到日?；顒?dòng)的細(xì)節(jié)。但你也大幅提高你的視野，這樣你就可以清楚看到，并且讓別人看到，你所有的全球能力如何配合你提供給顧客的價(jià)值。你需要同時(shí)具備兩種觀點(diǎn)，也就是近觀和遠(yuǎn)觀，而且你只可以用這種方式發(fā)展它們。
3、善用公司文化。身為領(lǐng)導(dǎo)人，你沉浸在公司的文化中。你是情感承諾的主要擁護(hù)者，你實(shí)行互相負(fù)責(zé)制（mutual accountability），對你而言，每個(gè)人的成功都重要。通過教學(xué)相長，你讓自己致力于培養(yǎng)團(tuán)體登頂?shù)哪芰ΑＤ阕鲞@一切，是用一種符合自己公司獨(dú)特文化屬性的方式，這種方式是以公司的能力系統(tǒng)作為基礎(chǔ)。你不會(huì)表現(xiàn)得好像你是來自遙遠(yuǎn)的辦公室角落，而表現(xiàn)得像是符合企業(yè)文化的人。
4、削減成本以便更強(qiáng)勁成長。你的公司一向以策略性的優(yōu)先考量來分配資源。身為領(lǐng)導(dǎo)人，你對你個(gè)人能提供的資源也采取相同的做法，特別是你的時(shí)間和關(guān)注。你有充分投入*關(guān)鍵的能力和它們支持的價(jià)值主張嗎？或者，你浪費(fèi)太多時(shí)間和注意力在即時(shí)的需求上，對其他每個(gè)人的優(yōu)先考量看法作出回應(yīng)？
5、塑造未來。身為領(lǐng)導(dǎo)人，你是率先經(jīng)歷外部改變帶來持續(xù)性挑戰(zhàn)的人之一，你可以確認(rèn)你本身何時(shí)需要改變。你成立一支**能力的團(tuán)隊(duì)，知道到***，未來將取決于培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。
實(shí)施這五項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)做法會(huì)有幫助。它們可以建立你的信心，以及你公司的信心，同時(shí)增強(qiáng)你縮減策略和執(zhí)行落差的能力。
