對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉(zhuǎn)型，二是不得不概念，三是主動轉(zhuǎn)移。
第一種：不得不轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)受到互聯(lián)網(wǎng)的嚴重影響，甚至已經(jīng)無法正常經(jīng)營下去，轉(zhuǎn)型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業(yè)體內(nèi)除了餐飲還好一點之外，其他區(qū)域門可羅雀，只能靠***、節(jié)日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉(zhuǎn)”。
第二種：不得不概念，是指企業(yè)為了讓自己看起來更互聯(lián)網(wǎng)化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯(lián)網(wǎng)掛起來。比如一些搞大宗工業(yè)品、建材交易的企業(yè)，這種產(chǎn)品的上游廠商只有幾家，下游客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的， 但也要搞一個“買混凝土網(wǎng)”“買瀝青網(wǎng)”“買鋼材網(wǎng)”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業(yè)帶來太多的便利。為什么要搞，企業(yè)說了實話：既然全社會都是“互聯(lián)網(wǎng)+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至于能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效果，不做期望，有些企業(yè)更是為了撐門面，把線下的業(yè)務(wù)強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風”，并引發(fā)了一輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一斑。
第三種：主動轉(zhuǎn)移，是指沒有前面所說的經(jīng)營壓力和炒概念的壓力，企業(yè)在主動思考，能否讓自己在互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現(xiàn)彎道超車。比如，很多知名學(xué)府（包括知名中學(xué)）都開始做網(wǎng)上課堂、網(wǎng)絡(luò)教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯(lián)網(wǎng)手段進一步擴大產(chǎn)能和規(guī)模，在互聯(lián)網(wǎng)時代占據(jù)先機和更大的優(yōu)勢。
不難判斷，對于不同背景下的轉(zhuǎn)型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區(qū)別。以我本人服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗來看，站在決策層的角度，轉(zhuǎn)型應(yīng)主要解決好以下五大問題。
一、“以我為主”的發(fā)展觀問題
多年來從事企業(yè)經(jīng)營與顧問的經(jīng)驗告訴我，無論在什么樣的背景下，企業(yè)的發(fā)展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有一個**的認識和準確的判斷，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的運營情況、資源、優(yōu)勢，決定后續(xù)的發(fā)展策略。在一個理性的行業(yè)，一百家企業(yè)可以有一百種活法，每家企業(yè)都可以活得很精彩。
現(xiàn)在的問題是，由于互聯(lián)網(wǎng)時代同步發(fā)展起來的忽悠文化，把很多企業(yè)主特別是中小企業(yè)主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現(xiàn)在不會走了，必須互聯(lián)網(wǎng)，而不去考慮有沒有必要互聯(lián)網(wǎng)、能不能互聯(lián)網(wǎng)、不互聯(lián)網(wǎng)會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發(fā)達國家的很多產(chǎn)業(yè)并沒有互聯(lián)網(wǎng)化，為什么也活得很好？
因此，對于企業(yè)家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，再去看互聯(lián)網(wǎng)能夠為你做什么，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。
二、痛點與需求的辨識問題
既然要進入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)或借重互聯(lián)網(wǎng)模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學(xué)習(xí)，就是“痛點”。所謂痛點，是你發(fā)起一宗互聯(lián)網(wǎng)生意的目的，或者讓你的業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉(zhuǎn)型或投資能否成功。
但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業(yè)所開展的互聯(lián)網(wǎng)項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽**”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。
這個問題是個老問題，做產(chǎn)品、開展業(yè)務(wù)要進行市場調(diào)查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，因為所謂互聯(lián)網(wǎng)速度的說法，因為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應(yīng)，然后我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續(xù)“痛”下去。
這種做法并非完全不可取，如果作為行業(yè)規(guī)則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結(jié)果，但遺憾的是對于99%的企業(yè)來說，你沒有這么多錢可燒，這時候你就必須想一想，現(xiàn)在做的這個互聯(lián)網(wǎng)項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產(chǎn)生效益？
之前在洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，我要問一個項目的投入產(chǎn)出，可能很多互聯(lián)網(wǎng)**恨不能抽我，現(xiàn)在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不創(chuàng)造利潤的投入都是可恥的。
三、組織運作模式問題
明確了介入互聯(lián)網(wǎng)的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優(yōu)點是企業(yè)可掌控，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對接較為順暢；代運的優(yōu)點是可以結(jié)果導(dǎo)向地投入，專業(yè)團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯(lián)網(wǎng)平臺則由專業(yè)機構(gòu)代為操盤。
組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成敗?？傮w來說，互聯(lián)網(wǎng)運營模式與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團隊轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，相當于一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業(yè)，在出口方面做得非常出色，國內(nèi)市場的開發(fā)它們選擇了以互聯(lián)網(wǎng)營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結(jié)果前后歷經(jīng)很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統(tǒng)的外貿(mào)團隊對于國內(nèi)市場的散單模式不適應(yīng)，把握不了互聯(lián)網(wǎng)營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應(yīng)速度不夠快。對于這家企業(yè)來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型才是明智之舉。
四、資源投入問題
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)投入小、見效快、門檻低，個人開個網(wǎng)店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業(yè)！很多傳統(tǒng)企業(yè)的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域的現(xiàn)實有很大的差異。
首先，對于一個企業(yè)來說，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的投入不小，門檻也不低。面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯(lián)網(wǎng)方面的業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，在當前互聯(lián)網(wǎng)市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯(lián)網(wǎng)推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優(yōu)惠打折，以及參加網(wǎng)商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰(zhàn)大家都見到了，這些企業(yè)都堅持不起，更何況傳統(tǒng)的、利潤微薄的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)天然具有高投入、高關(guān)注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的回報并不快。
俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業(yè)來說，要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯(lián)網(wǎng)上打持久戰(zhàn)的準備。
五、思維模式轉(zhuǎn)變問題
企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型，不是簡單的一個技術(shù)手段的升級問題，而是一種思維模式的轉(zhuǎn)變，它要求企業(yè)家既要洞察互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點，又要深入分析傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運行機制，在兩者之間設(shè)計結(jié)合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導(dǎo)致失敗。
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點，用雷軍的一句話總結(jié)，叫作“專注、口碑、**、快”，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的思維則更傾向于多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)、穩(wěn)健發(fā)展、平衡發(fā)展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執(zhí)行，都是以年作為評價時間單位。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業(yè)務(wù)運作會根據(jù)市場即時調(diào)整，看準了的產(chǎn)品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到**，羊毛出在豬身上，***后可能是狗買單。
互聯(lián)網(wǎng)界有句話，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的3個月等于傳統(tǒng)企業(yè)的一整年。企業(yè)決策層的思維如果不能盡快切換到互聯(lián)網(wǎng)思維上來，還是用思考傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的方式研究、部署互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這個轉(zhuǎn)型就很可能是“偽轉(zhuǎn)型”，只是業(yè)務(wù)搬上了網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)的真實來源不會發(fā)生改變。
以上五個方面的問題不解決，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的根基和團隊的團結(jié)與信心，因此，慎重的思考、嚴謹?shù)囊?guī)劃、理性的投入、有序的推動非常重要。
