葉鶯
她幾乎單槍匹馬開創(chuàng)了柯達(dá)在中國市場的新局面，她使政府公關(guān)變成了一門藝術(shù)中國感光行業(yè)的重塑者葉鶯柯達(dá)全球副總裁
GE：作為一家跨國公司，柯達(dá)如何看待全球化與本地化？
葉鶯：打個(gè)比方，全球化與本地化就像先將一塊泥分成兩半，一個(gè)是本地化，一個(gè)是全球化，打碎了又和在一起，然后再做兩個(gè)人，這個(gè)人中有你，這個(gè)人中有我。我不認(rèn)為本地化或者全球化有什么不同，本地化是全球化的一部分，全球化是訴求，本地化做不好是無法做好全球化的?？逻_(dá)進(jìn)入中國的理念——技術(shù)、操作標(biāo)準(zhǔn)，以及整個(gè)的管理是全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
最初進(jìn)入中國時(shí)，我們在汕頭工廠挑選非常有潛力的年輕人叫陳何強(qiáng)，先是培訓(xùn)英語，他本來只是能說HELLO的，后來我們把他派到澳大利亞培訓(xùn)一年半，夫人、女兒是跟他去的。當(dāng)時(shí)，我們的小股東有意見了，認(rèn)為成本太高。但是中國給柯達(dá)最重要的資源就是曾經(jīng)在中國感光行業(yè)打拼多年的人，而柯達(dá)也要提升中國本地化的水平，所以我們堅(jiān)持對他進(jìn)行培訓(xùn)。陳何強(qiáng)回國后從汕頭工廠做起，代替了一個(gè)有30年工作經(jīng)驗(yàn)的外國人，陳現(xiàn)在美國工作。
GE：很多跨國公司抱怨他們的合資伙伴。在進(jìn)入中國的6年間，柯達(dá)與合作伙伴發(fā)生沖突會如何解決？
葉鶯：在柯達(dá)沒有貌合神離的合資，在全球一體化的浪潮中這種合資是沒法存在的，柯達(dá)對于合資廠非常有信心，這也是我們千方百計(jì)與樂凱合作的原因。合資公司都講文化沖突，但我認(rèn)為文化沒有優(yōu)劣只有差異，接受理解然后尊重，這是全球化與本地化的基礎(chǔ)。
GE：柯達(dá)承諾提升中國感光行業(yè)的水平，柯達(dá)在這方面做了哪些努力？
葉鶯：因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)的承諾就是全面提高感光行業(yè)的技術(shù)水平，這是我們的基礎(chǔ)的行動。那時(shí)柯達(dá)有6個(gè)合作對象，對他們的技術(shù)提升我們已經(jīng)完成了，中國符合球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品正在大量出口到世界各地，民用數(shù)碼相機(jī)90%產(chǎn)自中國。
在與樂凱合作后，除了在協(xié)議中的技術(shù)轉(zhuǎn)讓之外，我們將已經(jīng)完成技術(shù)提升的汕頭本地化團(tuán)隊(duì)，連人帶工廠一起進(jìn)入樂凱，希望通過滲透擴(kuò)散的作用，提升樂凱的技術(shù)和管理水平，這實(shí)際上是一個(gè)全球化與本地化再次結(jié)合的過程，因?yàn)樯穷^的員工已經(jīng)接受了柯達(dá)全球化的理念。
盧雷
生于1960年代的盧雷似乎和許多同齡人一樣，上大學(xué)，出國留學(xué)，最后海歸。經(jīng)過11年的拼搏之后，盧雷成為了摩托羅拉全球副總裁和個(gè)人通訊事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理。當(dāng)總部決定調(diào)他去美國的時(shí)候，為了留在中國市場，盧雷投奔了新東家NEC，決心將NEC變?yōu)橹袊謾C(jī)市場中的一流玩家。
李亦非
有人問維亞康姆董事長薩默·雷石東最看重人的什么素質(zhì)，雷石東卻告訴大家：“我們就要像亦非這樣的人?！崩钜喾且呀?jīng)成為了中國女性職業(yè)經(jīng)理人的傳奇。武術(shù)明星、電影演員、聯(lián)合國工作人員，直至維亞康姆中國區(qū)總裁，李亦非一路走來，成為了推動中國媒體業(yè)開放的一分子，也見證了中國女性走向世界的歷程。
霍豐
40歲出頭的霍豐的職業(yè)經(jīng)歷十分簡單，二十年的職業(yè)生涯大部分和惠普聯(lián)系在一起。1985年畢業(yè)于清華的霍豐來到了惠普，事后得知自己中選的決定性因素是“他是面試者中唯一一個(gè)表示愿意做銷售的大學(xué)生”?，F(xiàn)在，他成了安捷倫公司首位本地出身的中國區(qū)總裁。
如果說一個(gè)人能決定一家跨國公司在中國的進(jìn)程，那么葉鶯不可不提。在過去的6年間，她領(lǐng)導(dǎo)的柯達(dá)(中國)成為家喻戶曉的品牌并牢牢占據(jù)了中國的影像市場。商界的戰(zhàn)績并不是葉的全部，她經(jīng)常出現(xiàn)在媒體上與觀眾分享女性成功的經(jīng)驗(yàn)——在剛剛結(jié)束世界小姐選美比賽的評委工作后，她又奔赴保定處理樂凱和柯達(dá)的整合。
這就是葉鶯——媒體經(jīng)常用“讓時(shí)間停止的女人”來形容她的優(yōu)雅和智慧。作為葉赫那拉氏的后代，葉出生于臺灣，在加入柯達(dá)之前，她供職于美國政府和外交界17年，曾經(jīng)是美國政府中第一位被任命為公使銜的女性商務(wù)參贊；此前，葉作為NBC的記者，代表美國三大電視網(wǎng)報(bào)道鄧小平出訪美國。1997年1月1日，“美國加工，中國制造”的葉鶯，接受當(dāng)時(shí)柯達(dá)CEO裴學(xué)德的邀請進(jìn)入柯達(dá)，負(fù)責(zé)開拓中國市場。
7年前的柯達(dá)正苦于“98協(xié)議”的談判僵局。在這個(gè)“全行業(yè)合資”的計(jì)劃中，柯達(dá)總計(jì)需要投入12億美元收購中國除樂凱之外的其他感光企業(yè)。這是一條與其他跨國公司在中國獲得成功的不同路徑——更多的跨國公司從合資工廠做起，在試探中一步步加大對中國投資的步伐和力度。
龐大而新興的中國市場令人激動，但高昂的投入和政治風(fēng)險(xiǎn)讓柯達(dá)總部對此遲遲下不了決心。葉鶯的加盟改變了柯達(dá)談判的進(jìn)程，出色的溝通能力和務(wù)實(shí)的談判條件讓她無人替代。為了增強(qiáng)董事會的信心，葉鶯與CEO鄧凱達(dá)打賭——柯達(dá)的12億美金不會打水漂。為了說服中國政府，葉鶯強(qiáng)調(diào)對于資本密集、技術(shù)密集的感光行業(yè)而言，合資不可能以“交鑰匙”而要以一種細(xì)水長流的合作方式的形式完成，葉在中國工作的經(jīng)驗(yàn)讓她對中國政府的組織程序駕輕就熟，并擁有豐富的人脈。
“98協(xié)議”奠定了柯達(dá)在中國成功的基礎(chǔ)，柯達(dá)給中國政府的承諾是“提升中國感光行業(yè)的水平，同時(shí)建立一個(gè)規(guī)范的市場秩序。”此后，葉帶領(lǐng)的柯達(dá)(中國)不斷為柯達(dá)全球市場創(chuàng)造驚喜。2004年柯達(dá)與樂凱合作，擁有樂凱20%的股份，柯達(dá)將競爭對手富士遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面并牢牢控制了中國感光市場的主動權(quán)——去年底，柯達(dá)在中國國內(nèi)銷售和出口銷售總額超過10億美金，柯達(dá)膠卷和相紙?jiān)谥袊袌龅恼加新食^競爭者兩倍多，不僅如此，中國已經(jīng)成為柯達(dá)全球最大的生產(chǎn)基地之一，民用數(shù)碼相機(jī)90%的生產(chǎn)來自中國。
葉鶯認(rèn)為是柯達(dá)對中國投資的誠信——“這也是柯達(dá)贏得樂凱的秘密”。從投資第一天開始，與柯達(dá)合資的汕頭工廠和廈門工廠采用了柯達(dá)全球的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，“柯達(dá)在中國生產(chǎn)和銷售的膠卷與美國一模一樣，許多跨國公司都做不到這一點(diǎn)”；而當(dāng)中國政府由于歐洲瘋牛病而禁止使用牛膠時(shí)，葉鶯拒絕了走后門從英國進(jìn)口的建議，“我寧可增加生產(chǎn)成本，從美國進(jìn)口”；她反對柯達(dá)壟斷的說法，“柯達(dá)并沒有用操縱市場控制價(jià)格的辦法擾亂市場秩序”。
事實(shí)上，葉鶯領(lǐng)導(dǎo)的柯達(dá)在中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)對于柯達(dá)的全球戰(zhàn)略具有示范意義通過加盟連鎖的方式，柯達(dá)在中國的大中城市建立了超過9000家的柯達(dá)快速彩色沖印店，其中1800多家已經(jīng)轉(zhuǎn)型為數(shù)碼沖印店。在二三線及農(nóng)村市場，柯達(dá)照相館的數(shù)量超過10000家，這對于像印度這樣人口密度較高的不發(fā)達(dá)市場同樣具有借鑒意義。 “一切都在好轉(zhuǎn)，我們在中國兩手都要硬”，葉鶯說。
每年春節(jié)，葉都會回到美國陪父親過春節(jié)，而平時(shí)則奔波于香港、北京、美國之間?！叭绻軌蛟谥忻牢幕g搭座橋或者扮演一個(gè)角色，我盡力做好“，她說。
