這兩個案例非常有意思。都是傳統(tǒng)行業(yè)，一個賣服裝，在商業(yè)模式上步步為營，不斷擴大盈利空間；一個干制造，在商業(yè)模式設(shè)計上出奇制勝，從零開始，卻敢于定位**排名前五的高端客戶，一招制敵。而且他們的利潤率都高達30%以上。
在高維學(xué)堂的敏捷供應(yīng)鏈課堂上，姜宏鋒老師分享了兩個精彩的案例，他們都是傳統(tǒng)行業(yè)，一個是做傳統(tǒng)服裝，一個是做傳統(tǒng)制造，然而利潤率高達30%以上。
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青島紅領(lǐng)集團由張代理創(chuàng)辦于1995年。作為一家老牌的傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)，紅領(lǐng)早期是以代工為主。代工模式利潤率很低。經(jīng)常是掙的時候少，賠的時候多。
張代理在二十年前，去了一趟德國，發(fā)現(xiàn)人家做定制做得非常好，留下非常深的印象。于是開始研究轉(zhuǎn)型。
從2007年開始，紅領(lǐng)開始專注個性化定制業(yè)務(wù)，定位是男性客戶。他們的模式是這樣的：
顧客只要往機器里一站，就立刻幫你抓取數(shù)據(jù)。量完之后這個數(shù)據(jù)立刻上傳到云端，工廠里的打版部門開始制版，其實打版部門也不用做太多的活因為公司積累了幾萬億的數(shù)據(jù)，客戶的數(shù)據(jù)一傳回來，就有非常類似的打版資料，他們只要稍微調(diào)整一下，隨后分解成一道道工序，再傳到生產(chǎn)線。
到產(chǎn)線之后，它的模式也非常簡單。它在每件衣服上都會放一個條形碼，工人每次只要干一件事，先把條形碼拿到一個電子儀器上，往上一掃，就會出現(xiàn)這個客戶的信息。工人再根據(jù)這個信息，把這個工序的活兒完成，然后下移到下一個工位。每個工位就做一個動作，非常高效。
紅領(lǐng)的一套西裝大概賣是6000-8000元，一件襯衫*便宜也要800元，當時我就挑選了*便宜的產(chǎn)品體驗了一下。
襯衫唯一的亮點在哪里呢？紅領(lǐng)號稱客戶可以自己選擇扣子的樣式，但是我們哪里懂得怎么選呢，只能根據(jù)它提供的隨便挑選。然后唯一的亮點就是，就是在衣服上印了我的名字，這個可能是定制服裝里面的彰顯價值。
紅領(lǐng)通過這種個性化定制模式，實現(xiàn)“一人一版，一衣一款”的設(shè)計與裁剪，從訂單數(shù)據(jù)上傳到定制成衣出廠僅需七個工作日時間。而且它去掉所有的中間商、代理商和渠道商，大大降低了交易成本。
很多服裝企業(yè)的利潤率普遍很低。但是紅嶺的這套模式，利潤率非常高。雖然它對外宣傳是凈利潤率25%，但其實遠遠高于25%，高到他們都不好意思對外透露。
紅嶺的生產(chǎn)系統(tǒng)里面是沒有車間主任的，所有東西都是用IT系統(tǒng)自動派單。然后他們把整個供應(yīng)鏈整合了一下，形成一套軟件和代碼，以及兩個模塊，一個是個性化的模塊，一個是標準化的模塊。
這一件事做了以后到現(xiàn)在是什么結(jié)果？紅嶺的效率提升30%，員工數(shù)降了20%。另外，原來整個交易從下單到交付要七個工作日，現(xiàn)在變成五個工作日。
這個時候，紅嶺開始對外開培訓(xùn)班賣管理了。像我當初去的時候可費勁了，還要收我一天2萬塊錢。然后它的學(xué)員包括海爾公司，什么其他傳統(tǒng)的制造以及汽車行業(yè)等。
而且基本上來的這些人，*后一個環(huán)節(jié)都是讓你體驗產(chǎn)品，*后你會發(fā)現(xiàn)這些顧客不僅自己交完學(xué)費，還自己送上門訂了一套衣服。
然后他們還告訴你，你們學(xué)完了也學(xué)不會。于是，紅嶺開始為行業(yè)提供解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造，幫客戶做信息化系統(tǒng)。2016年,紅嶺已經(jīng)與60家企業(yè)簽訂了協(xié)議,不但有服裝、鞋帽企業(yè),還有電子產(chǎn)品、摩托車、自行車、化妝品等行業(yè)。
這個時候,紅領(lǐng)實際上就創(chuàng)立了一個C2M生態(tài)圈,一個平臺上可以向消費者提供定制化、個性化的各類商品及服務(wù)。
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我之前見過廈門的一家企業(yè)的負責人，他們的模式非常有意思。
這家公司成立大概四五年的時間，產(chǎn)品主要是泵部件，每年銷售額大概是六七億元，凈利潤率大概是30%左右。
而且神奇的是，這家公司基本沒有應(yīng)收賬款。公司成立至今，只有一筆3000元的賬沒有收回來。它是怎么做到的呢？
這家公司定位非常特別，他們的客戶都是**排名前五名的公司，實力比較雄厚，對價格也不敏感，而且基本沒有賴賬的可能。
但問題是，這些**排名前五的公司為何會選擇它呢？
這家公司老板非常厲害，他發(fā)現(xiàn)，這些公司都是技術(shù)型公司，所以在供應(yīng)商的選擇上，基本是研發(fā)說了算，而不是采購。因為前期研發(fā)的時候一旦把零部件設(shè)計進去了，采購的時候要更換就很難了。
所以，當他們發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門是這些企業(yè)的協(xié)同點的時候，就干了一件事。他們把該行業(yè)排名前五的企業(yè)的產(chǎn)品全部買回來，把產(chǎn)品全部做拆解，然后研究他們的泵部件有什么缺陷，*后針對這個缺陷再重新做改良設(shè)計。
這家公司在開業(yè)一年多的時間里，幾乎沒賣一個產(chǎn)品，就是潛心做研發(fā)。產(chǎn)品出來后，再去申請專利。
而且他們的銷售人員幾乎都是技術(shù)人員。當產(chǎn)品開發(fā)出來后，他們直接找到客戶的研發(fā)人員，告訴他們原來的產(chǎn)品設(shè)計有哪些問題和風險。研發(fā)人員*擔心的就是產(chǎn)品的安全性，而且也沒什么成本概念，所以幾乎攻無不克，立刻做技術(shù)變更，要更換泵部件。
這個時候，你發(fā)現(xiàn)，采購人員根本就沒什么談判的余地了。所以，他們的利潤率基本都在30%左右，這個在制造業(yè)里是相當了不起的。
這家公司的核心競爭力就是研發(fā)，他們是不做生產(chǎn)的，直接把生產(chǎn)交給當?shù)乇容^好的代工廠去做。這些代工廠都是給一些國際大品牌做代工的，所以即使客戶要驗廠，也不用擔心通不過。
所以，他們前期只要搞掂了客戶的研發(fā)人員，一旦進入了利潤率很高，后期就是靠規(guī)?；瘍?yōu)勢不斷降低成本。等到其他競爭對手都進入這個領(lǐng)域，利潤太低的時候，他們又開始研發(fā)新的產(chǎn)品，再進入新的行業(yè)。所以他們家的利潤率都很高。
以上的兩個案例都非常的有意思。
**家紅嶺集團，從傳統(tǒng)代工轉(zhuǎn)型個性化定制，然后圍繞這個核心競爭力在商業(yè)模式上步步為營，盈利空間一步一步擴大。
第二家企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計上出奇制勝，從零開始，卻直接定位**排名前五的高端客戶，然后針對他們的產(chǎn)品缺陷來開發(fā)產(chǎn)品，一招制敵，真是令人拍案驚奇。
