制度的本質(zhì)特征是體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。不同類型的管控模式，表現(xiàn)為不同的控制重點(diǎn)和控制方式。“投資管理型”的管控模式，意味著總部更多關(guān)注下屬企業(yè)財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)、以加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制為主要的管控手段；“戰(zhàn)略管理型”的管控模式，除了對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制之外，還要對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行管控；而“操作管理型”的管控模式則側(cè)重于直接插手下屬企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。不同的額管控模式，沒(méi)有高低優(yōu)劣之分，但不同的模式意味著企業(yè)控制的重點(diǎn)、控制的深度有所不同，而與管控模式密切相關(guān)的管理制度、規(guī)范、規(guī)則、程序等，必然要與企業(yè)管控模式相適應(yīng)，因此，管控模式的選擇是制度體系建設(shè)的重要前提。
1、管控模式設(shè)計(jì)的內(nèi)容
管控就是母公司對(duì)子公司管什么？管到什么程度？怎樣管？通過(guò)確定母子公司的管控模式，可以明確劃分母子公司的管理界面，明確母公司（集團(tuán)總部）的定位和主要管理職能，將各項(xiàng)管理職能固定下來(lái)，就形成了集團(tuán)總部層面的制度體系。不同類型、不同管控模式的公司對(duì)規(guī)章制度的要求是不同的-從財(cái)務(wù)控制型到運(yùn)營(yíng)控制型，隨著集權(quán)程度的提高，母公司（集團(tuán)）承擔(dān)的職能增多，而子公司的職能則相應(yīng)減少，這就意味著，集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷擴(kuò)充，深度在不斷加深。
2、加強(qiáng)制度體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管控
管控模式在多級(jí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中具有核心的地位。缺乏科學(xué)、合理的管控體系，多級(jí)企業(yè)要么控制過(guò)細(xì)、統(tǒng)得過(guò)死，下一層級(jí)的單元缺乏效率和反應(yīng)能力；要么失去控制，下一層級(jí)的單元自行其事，偏離上一層級(jí)的戰(zhàn)略意圖，甚至揮霍資源、轉(zhuǎn)移利益，出現(xiàn)不必要的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。因此，集團(tuán)管控在很大程度上是如何處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的問(wèn)題，是在各個(gè)層級(jí)的權(quán)力、利益和責(zé)任之間找到平衡點(diǎn)的問(wèn)題，是使得各級(jí)業(yè)務(wù)單元既能夠快速反應(yīng)、自主創(chuàng)新，又能夠符合總體目標(biāo)、不損害整體利益的問(wèn)題。
制度體系在母公司與所屬單位之間起到“粘合劑”的作用：通過(guò)規(guī)章制度體系，將母子公司的關(guān)系以法律的形式固定下來(lái)。因此，制度體系建設(shè)要體系上級(jí)企業(yè)的管控模式，并緊密圍繞管控模式，力求做到“主次分明、重點(diǎn)突出、責(zé)權(quán)清晰、管控有力”。在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，將集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃椴煌呢?zé)任中心，分別賦予與其自身情況相適應(yīng)的、符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求的責(zé)任與權(quán)利。
管控模式的設(shè)計(jì)由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即：結(jié)構(gòu)形式、流程、制度。
所謂結(jié)構(gòu)形式，是指實(shí)施企業(yè)管控的依托對(duì)象，即構(gòu)建企業(yè)的形式框架（如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的三會(huì)治理形式，直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式）與崗位結(jié)點(diǎn)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各部部長(zhǎng)、主管、部門員工等各級(jí)工作崗位）。
所謂流程，是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作所遵循的路線，包括管理流程（如經(jīng)營(yíng)者選拔與淘汰流程、戰(zhàn)略規(guī)劃流程、財(cái)務(wù)報(bào)銷流程等）與業(yè)務(wù)流程（如產(chǎn)品研發(fā)流程、產(chǎn)品制造流程、產(chǎn)品銷售流程等）。
所謂制度，可以認(rèn)為是對(duì)結(jié)構(gòu)形式與流程的說(shuō)明與豐滿，如果將流程比作道路的話，制度就是交通規(guī)則，流程的實(shí)施可以通過(guò)相應(yīng)的制度來(lái)規(guī)范。例如，一件產(chǎn)品的銷售涉及到營(yíng)銷部門的“銷售管理辦法”、財(cái)務(wù)部門的“資金管理辦法”，物流部門的“貨物運(yùn)輸管理辦法”等等一系列規(guī)章制度。另外，作為結(jié)構(gòu)形式結(jié)點(diǎn)的工作崗位，如果不賦予其崗位職責(zé)，如果沒(méi)有一系列的人員管理辦法，也無(wú)法有效運(yùn)作。
流程、制度和結(jié)構(gòu)形式三要素構(gòu)成了一個(gè)完整的“管控有機(jī)體”。其中，結(jié)構(gòu)形式好比是人體的骨骼，流程好比是人體的神經(jīng)，制度好比是人體的肌肉。有了骨骼，人體才能完成各種動(dòng)作；有了神經(jīng)，人體才能指揮身體的各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)；而有了肌肉，人體才能更豐滿，才能更完美、適度地完成各種動(dòng)作。
