一個孩子摔倒了可以自己爬起來，一個巨人摔倒了卻很難再起來。2008年，美國突然爆發(fā)了金融危機。隨著美國第四大投資公司、百年企業(yè)雷曼兄弟的轟然倒閉，危機沖擊波迅速蔓延開來。這一年，星巴克開始一場自我救贖的變革運動。準(zhǔn)確說，提前半年就悄然行動了。星巴克很幸運地躲過了一場劫難。與其說這得益于其創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨的敏銳，不如說這一切都是因為“愛”——這也是其著作《一路向前》第一部分的標(biāo)題。這本自傳描述了這場變革的過程細節(jié)，對于當(dāng)下中國企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型非常具有啟發(fā)與警示意義。
向傳統(tǒng)致敬：拒絕平庸
星巴克的門店里彌漫著揮之不去的三明治氣味，霍華德越來越感到了某種恐懼。這還是“星巴克”嗎？“我決不允許我們或者我自己被淹沒在平庸的海水里，這對不起多年來的辛苦努力。”
曾經(jīng)有一篇熱傳的文章說：誰說星巴克的咖啡是現(xiàn)磨烘焙、定制服務(wù)？星巴克是要像麥當(dāng)勞一樣迅速占領(lǐng)全球市場。我們知道麥當(dāng)勞是特許經(jīng)營方式，而星巴克是門店直營方式。其實這篇文章沒有讀錯，近10年來隨著星巴克的迅速擴張，門店從1000間發(fā)展到13000家，它看起來越來越不像“星巴克”，完全失去了昔日的靈魂，越來越顧不上顧客的感受。尤其是第三任**執(zhí)行官空降以后，推行了多元化方式，涉足唱片、出版、電影業(yè)等，日益膨脹的星巴克漸漸失去了方向感。
創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨走進熟悉的門店，聞著烤箱里飄出的濃郁的三明治味道，幾乎發(fā)瘋。它完全掩蓋了咖啡的味道，而之前星巴克甚至規(guī)定店員不準(zhǔn)用古龍香水，這曾傳為佳話。加之現(xiàn)在是用半加工過的袋裝咖啡，省去從新鮮的原豆研磨成粉的過程，使得現(xiàn)場烘焙的咖啡香醇大打折扣——而這曾是星巴克門店的招牌儀式，被視為最有力的非語言標(biāo)志。看著為了解決顧客的早餐而忙得昏頭轉(zhuǎn)向的工作人員，再也看不到烘焙師那入心的關(guān)切與笑容。星巴克提出的入魔的消費體驗?zāi)睦锶チ?？?dāng)年他把令他著迷的米蘭街頭咖啡館的溫馨浪漫引進西雅圖，一舉改變了咖啡的價值（對于美國人，咖啡不過是攝入咖啡因提神的尋常飲品），街頭的咖啡屋成了除了家、工作單位為之外的第三空間，許多人生故事、藝術(shù)創(chuàng)作、產(chǎn)品創(chuàng)造的靈感在此迸發(fā)。而現(xiàn)在它開始為了迎合銷量而變得日益平庸。
“要銷量，還是要顧客忠誠？”星巴克到底代表什么？早餐三明治、唱片、出版、電影……接下來越來越長的清單，都將對星巴克文化精神一步步蠶食，造成致命傷害，這“終將拉開公司毀滅的序幕”。“沒有哪家企業(yè)在可以惠及它的業(yè)務(wù)鏈條各個環(huán)節(jié)相關(guān)人員之前，先滿足股東的需求。”“我想這就是很多公司失敗的原因。不是由于市場的考驗，而是由于自身的挑戰(zhàn)。”
這個急速多元化擴張以迎合華爾街的巨無霸，甚至對自己落伍了信息時代而不自知，門店的電子處理設(shè)備甚至早已壞掉了放在一邊，而一邊是排著長隊等候的顧客。一個企業(yè)一旦自棄立身之本，失魂落魄，必然會失去內(nèi)在的生命力，從而對環(huán)境的變化感知日益麻木遲鈍。這也正是霍華德越來越感到恐怖的原因。
他于2000年從**執(zhí)行官的位置退下來，只擔(dān)任公司主席。雖然每天都去公司上班，已經(jīng)不再涉足公司的日常運營——他也刻意要求自己不去干預(yù)。看到一手做大的企業(yè)越來越偏離軌道，他在數(shù)次干預(yù)未果、忍無可忍的情況下，頂著巨大的壓力，果斷決定重新出山。面對不測與未知的結(jié)果，霍華德•舒爾茨想起了創(chuàng)業(yè)之初的精神感召：“一路向前”。
我自己在文章中反復(fù)說過：在變化莫測的市場環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營必須回歸到經(jīng)營的基本層面上，那正是不確定環(huán)境下的確定因素，這在企業(yè)實踐中屢屢得到印證。星巴克非常幸運，它在金融危機爆發(fā)前的果斷變革，使得它險勝過關(guān)、獲得新生。更重要的是星巴克重新找回了企業(yè)之魂。
應(yīng)了那句話：停下腳步，讓靈魂跟上。但是讓一個正處于快速擴張的知名公司停一下意味著什么？有誰敢如此冒險？霍華德重新回到**執(zhí)行官崗位上、主導(dǎo)一場變革與回歸的大戲的意念已決。“我感受到的恐懼和面臨的未知比起來微不足道。這意味著我們要后退一步，只有這樣我們才能大步向前。”——霍華德在后來的自傳《一路向前》一書中這樣說。
世界變了：如何面向未來
“其實從我的兩個十多歲的孩子身上，就能發(fā)現(xiàn)這種變化，他們依賴筆記本電腦和手機交流、娛樂、學(xué)習(xí)。”但是霍華德還是沒有意識到這意味著什么，直到“備忘錄”事件出現(xiàn)。
“20 年來我一直強調(diào)，我們的成功不是命中注定的，現(xiàn)在這句話應(yīng)驗了，讓我們回歸核心精神吧。我們要推行改革，并做出那些再一次令星巴克脫穎而出的事。”當(dāng)霍華德把這封經(jīng)過深思熟慮的備忘錄，在2007年情人節(jié)那天，像往常一樣，用電子郵件的方式發(fā)給當(dāng)任CEO和他的團隊后，出乎他意外地引起了一場軒然大波。
星巴克的管理層對霍華德的觀點產(chǎn)生爭議，畢竟這個公司還在迅猛發(fā)展著，星巴克在1992年**公開上市時市值只有2.5億美元，2007年的市值是240億美元。而每星期，星巴克的門店都能迎來4500萬名顧客，是全世界客流量*大的零售商！還有什么抱怨的？
更可怕的事情出現(xiàn)了。“郵件被泄露了！”很快就有同事來到辦公室告訴他：“有人把備忘錄放到網(wǎng)上了！”先是在一個博客網(wǎng)站的出現(xiàn)，第二天就被《華爾街日報》、《金融時報》、美聯(lián)社、彭博社、路透社等各大媒體轉(zhuǎn)載。星巴克的問題被瞬間放大、家喻戶曉，媒體上措辭嚴(yán)厲苛刻的醒目大標(biāo)題下，記者、分析師、顧客、合作伙伴、業(yè)內(nèi)專家等紛紛出場發(fā)表看法。
霍華德被打蒙了?；ヂ?lián)網(wǎng)對星巴克的熱議已經(jīng)超出了可掌控的范圍，這比星巴克之前遇到的任何一次公開論戰(zhàn)都難以對付。讓霍華德感到苦惱的是，媒體如此偏激，他們絲毫不關(guān)注星巴克對社會的回報、對咖啡農(nóng)的合作貢獻、對全體員工給予的醫(yī)療保險、給合作伙伴的股票期權(quán)等首創(chuàng)精神，他們只關(guān)注問題。而星巴克自己的官方網(wǎng)站竟然對此毫無作為！他們根本沒有辦法直接與消費者、投資者甚至合作伙伴溝通。這讓他意識到星巴克無論是門店里，還是店外的世界，都在喪失自己的話語掌控權(quán)。
而更讓他猛然醒悟到的是：社會變了！他開始時曾經(jīng)因為有人泄密而惱火，因為這是對忠誠不可原諒的背叛。“我迫不及待地想找出泄密之人并解雇他（她）”，直到一個久違了的前任星巴克全球傳播工作負責(zé)人敲開他的辦公室，告訴他：“霍華德，沒有什么是機密的。這是新的現(xiàn)實。”他才幡然醒悟！數(shù)字革命打破了信息壁壘，一舉一動都會被置于在全世界的注視之下。
“備忘錄的泄露讓我領(lǐng)會到了信息流通及聯(lián)絡(luò)方式的滄桑巨變，信息技術(shù)正在重塑人們之間的自然關(guān)系，也給了人們打發(fā)業(yè)余時間的其他選擇。這種社會基本法則的轉(zhuǎn)換正在影響著星巴克人以及顧客的心理傾向，但它卻未能影響到我，直到備忘錄泄露。不過，總算不晚。”他開始仔細觀察人們的新行為習(xí)慣。“在星巴克的26年里，我寫過上百封備忘錄。它們有一個共同的主題，它們是星巴克在追求**的過程中的自我反省，是我們不安于現(xiàn)狀的愿望，更是我的領(lǐng)導(dǎo)理念的基石。”
一個失去生長動力與激情的企業(yè)，也會對周遭的變化失去感知能力。那些能夠堅守經(jīng)營之本的企業(yè)，則能夠讓自己始終保持著一種與環(huán)境相生的活力。后退一步，是為了加速進步；向傳統(tǒng)致敬，是為了面向未來。
停下腳步：讓靈魂跟上
“我們迫切需要回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起熱情，要為顧客再次光顧星巴克做出必要的改變。”執(zhí)意回歸顧客價值的霍華德，迎接信息化的挑戰(zhàn)，一路向前，趟過未知的河，星巴克之魂在這場大變革中終于重新附體。
“讓三明治滾出去！”霍華德直接告訴星巴克時任球產(chǎn)品部門的負責(zé)人。當(dāng)時有百余家新店里在推廣它們。一個小時后，那個負責(zé)人告訴他不能取消，因為顧客喜歡三明治。是的，霍華德走進的那家門店的經(jīng)理也這樣告訴他：因為三明治，店里的銷售額早已遠遠地超過了本周的銷售目標(biāo)。他心情沉重地離開那家店時在想，接下來會是什么？馬鈴薯的煎餅？這讓他難以想象。
“有些人開始將我們的成功看做是理所當(dāng)然的。”市場不會這樣認為，咖啡不會說謊。2007年12月至2008年的第一個財務(wù)季度，星巴克沒有實現(xiàn)預(yù)期收益，這是它上市以來最糟糕的三個月，只有霍華德知道這意味著什么。一個失去核心競爭力的龐大企業(yè)，任何市場環(huán)境的風(fēng)吹草動都會是壓死駱駝的***一根稻草。“衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一點點脫線。”
下定了決心的霍華德經(jīng)過精心準(zhǔn)備、周密部署后，在2008年1月7日按期宣布了自己的回歸。當(dāng)他在4月的股東大會上宣布變革措施時，引起了巨大的反響。那些傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)站的大部分報道都是冷嘲熱諷?；羧A德堅信時間能告訴人們什么是對的，而他要做的就是立即行動。但是他還是低估了形勢——媒體之外。但是他也說過“恐懼比未知更可怕”。
1.發(fā)動伙伴頭腦風(fēng)暴。在霍華德看來，商人的成功在于其展現(xiàn)產(chǎn)品魅力的能力。而現(xiàn)在星巴克致命傷是，太看重銷售增長，卻忽略了產(chǎn)品本身，沒有將自己推向一個高度，在專業(yè)方面持續(xù)創(chuàng)新，卻在不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域冒進。在反復(fù)的頭腦風(fēng)暴后，大家逐漸形成了共識。正如一個合作伙伴所說的：“我們在賽跑，但卻也漸漸不再明白為了什么奔跑。”過去，伙伴的工作就是為顧客做他們意想不到的事情，而現(xiàn)在伙伴的能量好像都用在了實現(xiàn)期望上，而且絕大部分是為了華爾街。
2.激發(fā)顧客參與互動。隨著定制技術(shù)的推廣，開通網(wǎng)站發(fā)動顧客參與。網(wǎng)站開通的一個星期，就有10萬人參與了投票；兩月內(nèi)，就41萬條建議涌來。當(dāng)這些建議及時傳達到管理團隊、產(chǎn)品、研發(fā)、公共事務(wù)以及營銷部門，一個主意便浮現(xiàn)出來：對價值的進一步渴望——人們希望用同樣的錢獲得更多的服務(wù)；另一個主意是：忠誠的顧客想獲得一種對他們頻繁光顧星巴克的獎勵。
3.十?dāng)?shù)萬咖啡師同時接受內(nèi)訓(xùn)。2008 年2月的一天下午，星巴克在美國的店鋪統(tǒng)一停業(yè)了。7100家門店貼著相同的告示：“我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻于完美”?；羧A德必在3月前完成對 135000名咖啡師的再培訓(xùn)，以確保他們能夠**無誤地調(diào)制出意式濃縮咖啡。如果一個咖啡師只是機械地完成動作，而沒有用心，那就等于放棄了星巴克40 年如一堅守的使命：“激發(fā)人類的靈感”。“我們?yōu)槠接沟囊浑p鞋、一把刀、一杯咖啡注入的新活力，堅信我們所創(chuàng)造的東西有裝點他人生活的潛力，因為，它首先點亮了我們的人生。”霍華德道出了品牌價值的真諦。
星巴克關(guān)門內(nèi)訓(xùn)事件引起了巨大的震動，這意味著幾百萬銷售額和勞工的損失，而競爭者會趁機搶走客戶，娛樂至死的媒體又會大肆炒作?；羧A德依然顧不上這些。 “這一切都誰為了愛。為獨處者提供沉思的空間，為碎片化時代提供交往的平臺”，“以及1名盧旺達的農(nóng)場主、6家星巴克工廠的80名烘焙大師、53個國家和地區(qū)的數(shù)千名咖啡師，這些就像一曲交響樂。”霍華德無疑就是一個這個交響樂隊的指揮家。
4.強壓新產(chǎn)品。在一層層的強壓下，星巴克的派克市場烘焙咖啡推廣獲得了巨大的成功，霍華德認為這一新產(chǎn)品完美地體現(xiàn)了星巴克的三條重要成功準(zhǔn)則：對伙伴們來說是正確的，因為讓他們參與其中；對顧客來說是正確的，因為滿足了他們的需求；對星巴克的事業(yè)來說是正確的。這是星巴克長期以來第一次不只為銷量、而在為使命做出的努力。
5.臨危不亂，舉辦萬**店經(jīng)理大會，找回星巴克失落之魂。一個階段的努力，市場并沒有及時給予回報。收益下滑到了令人難以置信的地步，與此同時管理層人心開始浮動?；羧A德回憶說，在第二季度的財務(wù)報告電話會議中，他幾乎精神分裂。當(dāng)冷靜下來，他清醒地認識到經(jīng)濟蕭條應(yīng)是主要原因。當(dāng)然還有門店硬件的落后，當(dāng)技術(shù)革命來臨時，星巴克并沒有及時跟上。為了拯救星巴克，他不得不忍痛關(guān)閉一些門店、進行裁員。與此同時，星巴克第三季度的銷售額也創(chuàng)下新低，虧損670萬美元。
到了9月，也就是華爾街金融危機爆發(fā)后的一個月，霍華德決定如期召開兩年一度的北美地區(qū)區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理大會。在壓低成本成為當(dāng)前企業(yè)頭等大事的局勢下，這又是驚人之舉。1萬人參會，需要3000萬會議經(jīng)費！“重燃人們的激情和喚起他們的服務(wù)精神，必須由我們親自來實現(xiàn)。雖然所有數(shù)字媒體技術(shù)能將人們‘聚攏’在一起，但是我仍然相信，最真誠持久的人際關(guān)系，來自彼此間的注視。而且中間沒有任何障礙。”霍華德清楚地知道在這個變化的時代，不變的是什么。
更令人吃驚的是，在許多城市都向星巴克伸出橄欖枝時，霍華德將會議舉辦地選擇在了新奧爾良——一個遠沒有從3年前的卡特里颶風(fēng)中恢復(fù)過來，這里80%的地方都被淹沒過，至今許多人依然無家可歸，十多萬棵樹木被毀，滿目蕭條。人們懷疑這里的接待能力。——而在霍華德看來，沒有什么地方比這里更合適了。他萬名全體經(jīng)理人身臨其境地體驗，在萬般困難中如何重新點燃復(fù)興的激情。星巴克人從四面八方來到這里不是享受接待服務(wù)的，而是來提供幫助援建的——會議期間，每個人要義務(wù)貢獻5個小時參加城市修復(fù)活動。他們?yōu)檗r(nóng)場清理污泥，為學(xué)*修復(fù)操場、為居民修葺房屋、沿海種植草皮……他們感動了新奧爾良人、也激勵了他們重新生活的勇氣，彼此在擁抱中留下了熱淚。
霍華德和大家一樣參加義務(wù)勞動，當(dāng)他在賓館里的禮品袋里拿出會議提供的統(tǒng)一服裝時，發(fā)現(xiàn)T恤上印有“一路向前”的字樣，大吃一驚——“這并非我的主意，他們并未經(jīng)過我的允許。”他反而被深深地感動了。當(dāng)大家統(tǒng)一穿著這樣的服裝、不顧臟了雙手、呼喊著要活干的時候，內(nèi)心的星巴克精神復(fù)活了，共同的經(jīng)歷讓大家切身體驗到“承擔(dān)社會責(zé)任與經(jīng)營偉大公司的必然聯(lián)系”。
“這不是一次企業(yè)宴會、企業(yè)秀。它必須是發(fā)自肺腑的、互動的、誠懇的、充滿感情、充滿智慧的會議”。當(dāng)經(jīng)理們從4個大型的互動式畫廊中，身臨其境地感受到星巴克的使命宣言、價值觀、經(jīng)營理念、門店經(jīng)理技能等。在咖啡畫廊，可以看到咖啡從土壤到杯子的整個旅程，近千棵咖啡樹代表著咖啡豆的原產(chǎn)國家；在顧客畫廊，端起一只咖啡杯子舉到耳邊，可以聽到從支持中心錄制的顧客表揚或批評的顧客的聲音；而門店情景照片，則提醒咖啡師與顧客交流，或許那一天，你就是**和他（她）談話的人……會議獲得了出人意外的成功，而就在下飛機時，霍華德還一直提著心。而現(xiàn)在，團隊的創(chuàng)造與熱情讓他一次次驚喜。他實現(xiàn)了讓大家和他一起思考、行動的愿望。會后，數(shù)以百計的電子郵件發(fā)到霍華德的電子信箱，聽著大家發(fā)自肺腑的心聲，他知道他的喚醒行動成功了。
絕地變革：為持續(xù)生存而戰(zhàn)
“作為一名商業(yè)**，我的目標(biāo)從來不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國，這就意味著要在贏利與社會良知之間找到平衡”。
一場大變革的序幕拉開了，所有的星巴克人都領(lǐng)會了這場變革的主題：成為咖啡界無可爭議的**；吸引并激勵我們的伙伴；點燃顧客的熱情，與顧客建立情感紐帶；擴大全球業(yè)務(wù)——讓每個門店都成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心；做道德采購和環(huán)境保護的領(lǐng)軍者；打造與我們的咖啡匹配的創(chuàng)新發(fā)展平臺；建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟模式。
所有的經(jīng)理們都領(lǐng)會了舒爾茨的期望：經(jīng)理人要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)這場變革。我們不能回顧過去或是責(zé)備誰，我要用具體的策略**人們前進；世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人；站出來，傾聽伙伴的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個能讓我重新樹立***的方式；我從來沒有想過成功***的簡單秘訣。但我的確認為，**的***有兩個特性：一是對公司的未來方向充滿信心，一是能夠吸引人才共同打拼。與此同時霍華德也開始物色具有數(shù)字化背景的管理者進入高層，更新門店電子設(shè)備，積極擁抱信息時代。
在高歌猛進時能夠感受到危機的前兆；在谷底絕地時不驚慌失措自亂章法。這使得星巴克在2008年突然爆發(fā)的經(jīng)濟危機中逆勢突圍，聽起來驚心動魄而又引人入勝。至2010年，星巴克財務(wù)表現(xiàn)達到40年來的**，年收入過百億美元，全球54個國家和地區(qū)擁有16000多家門店，每周為5000多萬名顧客服務(wù)，星巴克伙伴過20萬，開始續(xù)寫著新的商業(yè)傳奇。“作為一名商業(yè)**，我的目標(biāo)從來不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國，這就意味著要在贏利與社會良知之間找到平衡”?；羧A德在2011年出版的《一路向前》這本書的序中這樣寫道。
