很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠(yuǎn)不能和我步調(diào)一致?其實(shí)，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應(yīng)該首先反省一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看自己的問題出在哪里。
第一招、讓下屬了解事情的全局
安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他"你現(xiàn)在該做什么"。有些管理者認(rèn)為"下屬干好當(dāng)前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因?yàn)槲也攀钦w調(diào)度者"，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步?！ ?br />
工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因?yàn)樗恢廊绾翁幚硎钦_的。這樣長此以往，你的下屬會成為你的"跟屁蟲"，工作能力不會有任何長進(jìn)。
讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原因，在一些細(xì)節(jié)上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認(rèn)真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。
第二招、命令明確
在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講的明確，比如"這件工作要求什么時候完成"，"完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么"等等，都要講清楚。
命令明確為分清職責(zé)提供了條件，當(dāng)工作中出現(xiàn)了問題時，很容易分清是管理者的責(zé)任，還是下屬的責(zé)任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。
第三招、贊揚(yáng)下屬
每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚(yáng)。贊揚(yáng)是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認(rèn)為：我已經(jīng)為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關(guān)心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。
第四招、誠實(shí)和值得尊敬
要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實(shí)并且值得下屬尊敬。你的誠實(shí)首先表現(xiàn)在你要勇于承認(rèn)自己的錯誤，承認(rèn)錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強(qiáng)下屬對你的信賴。另外，對待下屬應(yīng)該實(shí)事求是，如果下屬發(fā)現(xiàn)他受到了欺騙，則很難在恢復(fù)到原有的信任。
你的言行必須為下屬提供表率，"言必行，行必果"必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅持不懈地提高你的修養(yǎng)。
第五招、注意下屬的行為，把過程管理和結(jié)果管理相融合
做管理者的人很容易犯一個毛病，只求結(jié)果而不講過程。這種管理方法，誰都會管，只是一種簡單的、粗暴的管理方法。試想沒有一個好的過程，能確保有一個好的結(jié)果嗎?
在世界**的企業(yè)管理模式——**績效模式中，就**企業(yè)的評估就是關(guān)注過程和結(jié)果，把過程和結(jié)果相結(jié)合，并且認(rèn)為好的結(jié)果必定有好的過程;反之，認(rèn)為有好的過程，沒有產(chǎn)生好的結(jié)果，那這個過程必定是存在問題的，需要改善。在品質(zhì)管理的實(shí)踐中，就由品檢過渡到品保，把品檢和品保結(jié)合起來，才能確保產(chǎn)品的質(zhì)量。在對下屬的管理也是這樣的，把過程管理和結(jié)果管理結(jié)合起來，這要求我們的管理者要學(xué)會走動管理，走出辦公室、走進(jìn)現(xiàn)場，注意觀察和了解下屬的行為。如果交代下屬去辦的事情，要注意觀察和了解下屬的整個辦事過程，從中發(fā)現(xiàn)問題。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下屬流程上不熟悉還是能力上不夠，是缺乏經(jīng)驗(yàn)還是態(tài)度不好，以便更好地指導(dǎo)。
在筆者的管理實(shí)踐中，筆者首先會了解下屬的教育背景以及他們的工作經(jīng)歷，這樣對他們的能力就有個評估，交代他們做的事情，就知道能做的好還是做不好，比如，你的下屬是一個應(yīng)屆畢業(yè)生，你要求他發(fā)傳真或者轉(zhuǎn)接分機(jī)電話，你應(yīng)該知道他可能不會，你就必須指導(dǎo)他一次或者交代另外一個會的人教他一次，這樣才能真正去培育你的下屬，你的下屬會從心里感激你，因?yàn)槟悴皇呛唵蔚拿钏?，而是在幫助他，你的影響力才會越來越大。如果你只是關(guān)注這個結(jié)果，而缺乏這個指導(dǎo)過程，結(jié)果就會發(fā)現(xiàn)，根本沒有你想要的一個好結(jié)果。問他為什么沒做?你的下屬會告訴你，我沒做過我不會呀，又沒人教我，尤其是現(xiàn)代80后、90后員工。你除了生悶氣之外，還能干什么呢?所以注意下屬的行為在人才培育的過程中顯得特別重要。
第六招、教會下屬要有管理意識，主動及時反饋
沒有做過管理人員的下屬，不知道你的上級最想知道的東西是什么。所以往往會缺乏反饋的管理意識，這個時候就要上級給予指導(dǎo)。作為上級的你，要告訴你的下屬，反正上級交代你做的事，做下屬的必須學(xué)會及時反饋，沒做完的事也記得及時報告進(jìn)度。曾經(jīng)流行的A管理模式就強(qiáng)調(diào)四小時反饋制度，現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，反饋時間呈現(xiàn)縮短的趨勢。如果你的下屬總不記得及時反饋，做上級的就要盯著下屬，經(jīng)常提醒下屬，這樣下屬才會養(yǎng)成了一個習(xí)慣，信息就暢通。做下屬的自己體會一下，如果你的上級經(jīng)常催你要各種表格呀，問你事情做完了沒有，你會覺得很煩。殊不知，是你缺乏管理意識，不知道及時反饋，請你學(xué)會這一點(diǎn)，將不會有更多的人煩你。
第七招、檢查下屬的執(zhí)行力，幫助下屬提升
執(zhí)行力，簡單說就是能按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。如果下屬不能按時、按質(zhì)、按量完成你交代要做的事，這個時候就要檢查一下是什么原因造成的。有可能是下屬不重視，那就是態(tài)度的問題;有可能是下屬的能力不夠，那就要培訓(xùn)提升能力;有可能是下屬的時間沒有安排好，那就要指導(dǎo)下屬如何進(jìn)行時間管理;有可能是沒有資源，下屬根本不可能做到，那就要反思自己交代事情時候，是否缺乏考慮。舉個例子來說，有一家公司，說今天要招聘，要約10個人來面試，老板交代管理人員，管理人員問到哪里找這么多人，網(wǎng)絡(luò)招聘要交錢才可搜簡歷的。老板說，我不管，你想辦法。管理人員交代下面的人說，你約10個人來面試，下面的人說，到哪里去找，管理人員說，我不管，你去想辦法。下面的人心想，你們不管，我也懶得管。到這天下班了，老板檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)沒有人來應(yīng)聘，問怎么回事?下面的人說，我不知道到那里去找人，我找不到。管理人員說，我也找不到。***老板才明白，原來是沒有資源，是沒有免費(fèi)的資源。這種執(zhí)行力無效，問題在老板自己。
第八招、學(xué)會**授權(quán)，不只對人還要對事
一談到管理問題，就要談到授權(quán)問題。大家講要授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)的呼聲已經(jīng)很久了，但真正會授權(quán)的管理者還是不多的。要談到授權(quán)問題一定弄清楚什么人可以授權(quán)，什么事可以授權(quán)。
情景領(lǐng)導(dǎo)對授權(quán)的人分四種情況：
(1)無能力、無意愿的人。
(2)無能力，有意愿的人。
(3)有能力，無意愿的人。
(4)有能力，有意愿的人。
管理者在管理和觀察中，發(fā)現(xiàn)(4)這種人，就完全可以授權(quán)，只進(jìn)行結(jié)果管理就可以。(1)、(2)、(3)這三種人就不能完全授權(quán)，要關(guān)注過程和結(jié)果管理。
對事授權(quán)可以分正常事和非正常事，比如辦公應(yīng)該交的水電費(fèi)、房租費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、電話費(fèi)、正常的辦公設(shè)備維修、耗材的購買等，都是正常事，不需要太多的審批手續(xù)，經(jīng)辦人告知就可以了，這樣經(jīng)辦人才有主動性，就會合理安排，而井井有條。否則，就會沒**率。舉個例子來說：有些公司每花一分錢支出都要總裁批，如果未經(jīng)總裁批準(zhǔn)的支出，由責(zé)任人承擔(dān)。有一次電信公司催電話費(fèi)了，責(zé)任人多次找總裁審批交電話費(fèi)的錢，總裁很忙，找不到，一直沒批也就沒交。某一天電信公司突然把電話和網(wǎng)絡(luò)停掉了，結(jié)果無法辦公，追問是怎么回事，弄清楚原因了，追求誰的責(zé)任呢?責(zé)任人是誰呢?是總裁自己，是總裁對正常的事不會**授權(quán)。非正常事的支出就可以經(jīng)過嚴(yán)格審批，這才可以控制費(fèi)用。順便提醒一下，授權(quán)不只是靠人，可以通過制度來授權(quán)。比如，預(yù)算制度。預(yù)算制度的背后，其實(shí)就是一種授權(quán)，可以提高員工的積極性和主動性，提升管理效率。
