在企業(yè)中，不同的層次的管理者有不同的角色，拿捏到不同角色的“度”，是衡量一個管理者是否合格的關(guān)鍵。要想管理到位，管理大戲中“演員”們對于角色的理解和演繹是關(guān)鍵。
高層的角色定位：導(dǎo)演還是獨行俠？
如何當(dāng)好一個高層***？柳傳志給出的答案是：訂戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。也就是確定方向和策略、找到合適的人。
有人將聯(lián)想和宗申的成長進行了比較：兩家均是中國制造業(yè)的代表，而且都是從主業(yè)走向多元化并采取了投資控股模式進行擴張的戰(zhàn)略。宗申走起來收效甚微，而聯(lián)想控股則看起來做啥成啥，并已經(jīng)成了PC行業(yè)的***企業(yè)。聯(lián)想的成功主要因素可以歸結(jié)為一批***的執(zhí)行者，他們是團隊的核心，如朱立南、楊元慶、郭為等，可謂戰(zhàn)將如云，多元化戰(zhàn)略自然執(zhí)行起來可以游刃有余。
找對了人，你就成為***的***；找不對人，你*多就是***的大俠！把***的人才聚合在一起，去完成組織賦予的任務(wù)，實現(xiàn)管理的目標(biāo)，激勵機制的建立是老板和高層****基本的管理手段。
選對人、分好錢的同時，高層***還需要一個重要的角色特征，就是要有全局觀，要“盯住面”。所謂面，就是整體。由于位置的不同，其他人都可以只看到自己的那一畝三分地，而高層***則必須要有整體思維，從而形成總體控制能力，能夠一葉知秋。
高層***要時時關(guān)注整體的面，對于組織內(nèi)部發(fā)生的問題，都要有系統(tǒng)的認識，善于從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)大問題的隱患，善于消弭問題于無形之中。高層***真正的管理境界不是整天疲于解決各類問題，更不是以解決問題為榮，而是不讓問題發(fā)生。
中層管理者的角色拿捏難題
中層是至關(guān)重要的，對下，他們是***；對上，他們是執(zhí)行者。角色感拿捏起來比較困難。筆者與眾多大型企業(yè)的中層管理者對此問題進行探討，他們提到的角色定位至少包括以下四個特征：承上啟下、完成目標(biāo)、理解上級、幫助部下。
對中層管理者來說，*令人尷尬和擔(dān)憂的一種角色認知，是認為只要把領(lǐng)導(dǎo)的指令傳達下去，他們的任務(wù)就完成了。由于中層定位的相對性，角色認知困難，可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過程的必由之路。我認為中層是執(zhí)行過程的“腰”。這個“腰”如何發(fā)揮作用，成為更加堅挺的中流砥柱呢？
首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線，如果自己的耕地荒了，就是幫了更多的人，你這個中層也是不合格的，*多被評為一個“好人”。但這不是說，中層只關(guān)心自己的部門業(yè)績就可以了。
其次，做教練，指導(dǎo)部下成功完成目標(biāo)。缺少指導(dǎo)的下屬是很難完成預(yù)期任務(wù)的，下指令是開始，而不是過程，更不是結(jié)果。一位***的中層管理者應(yīng)該是一位***的教練。管理者成為教練就是要做好3 + 2。“3”就是定目標(biāo)（明確具體的執(zhí)行目標(biāo)）、定規(guī)則（游戲規(guī)則和獎罰規(guī)則）、定位置（做什么）；“2”是充分訓(xùn)練 + 資訊分享。
從此可以看出，教練是管理過程中指揮協(xié)調(diào)的一種方式，強調(diào)了指導(dǎo)、輔導(dǎo)并幫助下屬完成任務(wù)和成長的特征，尤其是在知識型組織中。教練不能被誤理解為老師，教練是幫助部下成長并取得業(yè)績，從而帶動團隊達成組織的目標(biāo)；而老師則是幫助學(xué)生成長，這個成長與組織可能沒有什么直接關(guān)系。在企業(yè)里，教練的思維需要發(fā)揚，教師的思維萬萬要不得！
一個組織的***是通過教練方式培養(yǎng)越來越多的人才，這些人才逐漸成為組織的頂梁柱，并不斷完成組織的目標(biāo)，這才是合格的***。
第三就是要結(jié)果。管理到位的目的在于獲得一個預(yù)期結(jié)果，而能夠?qū)芾磉^程進行全程關(guān)注的就是中層。盯住過程，關(guān)注結(jié)果，是中層的基本要求，既不能為了過程而過程，也不能對基層說“我只管結(jié)果，不管過程”。
基層人員的角色
基層人員的角色認知直接決定了他們現(xiàn)場的努力程度、執(zhí)行能力和做事方式。要想管理到位，基層人員在角色認知方面必須做到以下三件事：
1、盯住點
盯住點就是盯住手中的活，心無旁騖。對于員工不是把注意力放在自己手頭的活而是整天談?wù)摴緫?zhàn)略和文化的現(xiàn)象，任正非說：“華為的文化是大創(chuàng)新不鼓勵，小創(chuàng)新大獎勵”，就是說，作為基層員工不要整天想著公司的戰(zhàn)略如何了、文化如何了，而是應(yīng)該關(guān)注自己正在做的具體事情。任正非非常反感那些整天提戰(zhàn)略性重大建議的基層員工，而對那些關(guān)注手中事情、改進具體工藝和流程的事情給予重大獎勵，甚至賦予極高的榮譽。
2、練功夫
管理就是功夫，需要天天練、時時練，一刻不放松。企業(yè)的基層員工要想做好手頭的活兒，獲得預(yù)期效果，完全靠技術(shù)是不可能的、完全靠小聰明是不可能的，必須把做事的方式當(dāng)成一門功夫來練才行。基層員工做的都是具體的事情，觀點的思考會少一些，但具體到事情處理，功夫差的和功夫深的人處理起來就不一樣。
管理人員的一個基本要求就是帶領(lǐng)員工練習(xí)功夫，讓每一個員工都成為功夫高手。當(dāng)我在海底撈看到一位服務(wù)員擦拭餐桌時的麻利、迅速、整潔、有節(jié)奏的場景時很震驚，這就是功夫。你要是不勤練習(xí)，準(zhǔn)會把桌子上的垃圾掃到了周邊客人的身上。
我們曾到浙江嘉興一家西餅店調(diào)查，老板總說門店的人員不積極主動，服務(wù)態(tài)度不好，可是當(dāng)我提出要進行足夠訓(xùn)練、讓這些人不斷練功的時候，老板猶豫了，擔(dān)心會影響現(xiàn)在的工作，也擔(dān)心成本太高。但如果只是參觀一下武功高手的練功過程、給高手們鼓鼓掌就想成為武功高手，或者把人家練功的過程錄像拿回來學(xué)習(xí)一下就能成為武功高手嗎？這未免有點緣木求魚吧。
3、守標(biāo)準(zhǔn)
遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)是一線基層員工的基本角色要求，創(chuàng)新是如何遵守標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新，而不是整天質(zhì)疑并抵抗標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。
喬布斯對蘋果的規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)很在意，甚至有點偏執(zhí)；鮑爾默對微軟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩很在意，甚至有點狂妄；任正非對華為的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩很在意的，甚至有些不近人情。
紀(jì)律是對人行為的約束，標(biāo)準(zhǔn)是對做事過程的基本要求。
當(dāng)公司不少人對于新建的管理系統(tǒng)有異議、不大愿意執(zhí)行的時候，任正非提出了“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的要求，他認為，一個制度和標(biāo)準(zhǔn)還沒有執(zhí)行，員工怎么會知道不能執(zhí)行，任何新的制度標(biāo)準(zhǔn)只有用過了才能知道成還是不成。如果任何基層員工都可以對不理解的制度標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行，那不成了烏合之眾了嗎？為此，他要求，先去執(zhí)行，即使不合理也執(zhí)行，一直到大家都習(xí)以為常了，發(fā)現(xiàn)其中有不合理的地方，再去不斷優(yōu)化，然后形成固化的制度和標(biāo)準(zhǔn)。
我們中國絕大多數(shù)的基層員工是肯吃苦的，也是知書達理的，可是其中一部分人就是對規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)不太買賬，認為公司訂立規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)來整治員工，認為公司的很多規(guī)定是不合理的，這些人的口頭禪是： “這些規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)不合理，不合理的東西就不應(yīng)遵守。”
可是，什么叫合理呢？每個人心中都有一桿關(guān)于“理”的秤。
規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司的目標(biāo)和核心價值觀確定的，而不是根據(jù)個性化的合理性制定的。如果發(fā)現(xiàn)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)中確實有不合理的地方，也就是影響工作和人們做事積極性的地方，執(zhí)行者可以通過正常的渠道主動提出具體的修訂建議，并與主管進行交流，而不是私下議論，更不是公開抵觸。
如果不能嚴(yán)格的遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，基層員工很難做出突出的業(yè)績，即使真的做出了超常的業(yè)績，也是個性化的要素發(fā)揮著作用，很難推廣到更多的員工，而且如果違反標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，可能會釀成大錯，甚至災(zāi)難。
