“說真話”是贏得競爭優(yōu)勢的一個重要因素，因此幾乎所有的組織都將“誠實”列入所倡導的核心價值觀里。人們并非天生喜愛欺騙和撒謊，但是往往因為環(huán)境和心理因素，而不自覺地說謊。一個團隊如果缺乏真話戰(zhàn)略，決策者得到的信息將是致命的假消息，管理者就會變成瞎子，看不到經(jīng)營和績效問題。當我們細看組織上下，究竟有多少人在說真話？有多少“真實的謊言”？
不說真話會給團隊帶來困境。比如下屬所負責的一個項目晚了三天才完成，大多數(shù)管理者會選擇“忽視”。這只是一個小錯誤。員工會記得這個錯誤，下次自己會改正的。無須小題大做，否則很有可能打擊到員工的積極性，或破壞上下級的關系。另一方面，員工本身也會盡量隱瞞延遲完成的錯誤，何必把自己的錯誤提出來受批評呢？
現(xiàn)實就是這樣。管理者與員工往往同時選擇“忽視”和“逃避”，如此日積月累，問題似雪球一般越滾越大，直至有一天，當管理者覺得無法再容忍的時候就會爆發(fā)。這時管理者和員工就會如臨大敵似地坐下來談話，找原因，解決問題。這次談話一旦處理不好情緒爆發(fā)問題，就很有可能引起雙方的關系緊張。而即使通過談話找出了原因也制定了改正方案，往往是短期見效快，但過了一段時間后，等這次問題的陰霾消淡以后，員工依舊恢復到以前的狀態(tài)。
似乎無論管理者怎么做，結果都是不理想的。慢慢的，管理者愈發(fā)覺得難以管理那些表現(xiàn)不良的員工，這些人自己不會改進，一旦告訴他們錯誤所在，他們就會找各種理由搪塞抵制，即使決心改正的也持續(xù)不長。現(xiàn)實里，管理者自身都非常忙碌，他們根本沒時間解決這些績效問題，因此就開始把重要的任務交給那些表現(xiàn)優(yōu)異的人，畢竟管理者需要完成公司下達的任務目標。
然而，這樣做有兩個不良后果，一是讓優(yōu)異表現(xiàn)的員工覺得不公平，從而打擊他們的工作積極性；二是限制了整個團隊的產(chǎn)能發(fā)展，那部分不被信任的“朽木”從此不會全力對待工作，這就阻礙了團隊朝**能和高專業(yè)度的方向發(fā)展。
事實上，即使*有天賦的管理者也難以處理這樣的困境，除非他們掌握了怎樣處理這些關鍵時刻的技能。這就是“管理關鍵時刻”的價值所在。它將幫人們說真話，使組織氛圍更加積極和**。
管理關鍵時刻是由兩個因素決定的：一是認識到事實結果和期望結果間存在差距，比如報告應該是周一交的，今天已經(jīng)是周四了。另一個因素是管理者的決定——承認事實還是忽視它。
要打造說真話的團隊，就必須按管理關鍵時刻的處理四步法進行與員工或團隊面對面溝通：
第一步：承認事實
第二步：分析情況是如何產(chǎn)生的
第三步：通過分析，制定下次行動計劃
第四步：建立反饋系統(tǒng)來保證新計劃的實施
這些步驟看起來很常見，然而關鍵就是怎樣把它們?nèi)谌雽嵺`中。每個步驟都十分關鍵，它們對真正改變行為有重要的作用。
在所有步驟中，*重要和*困難的是第二步。如果我們了解到員工以前的工作模式，就能知道造成問題的*根本原因所在。他們原先的想法是怎樣的？真實嗎？他們怎樣處理突發(fā)事件？他們怎樣運用計劃和其他資源、系統(tǒng)來實施任務？第三步是分析之后自然產(chǎn)生的步驟。只要分析原因徹底正確，那么行動計劃就能順理成章地制定。第四步卻是保證成功的關鍵所在。當電話鈴響起，當其它突發(fā)情況出現(xiàn)時，剛制定的計劃也會被遺忘，因此反饋跟蹤系統(tǒng)很重要。
管理關鍵時刻不是教管理者怎樣去批評員工。反之，它是一個調(diào)查工具：你看到我所看到的嗎？我看到你所看到的嗎？當我們所看到的不一樣，我們怎樣理解彼此的不同呢？通過管理關鍵時刻，人們學會怎樣說真話，他們發(fā)現(xiàn)說真話能帶來更好的結果。組織內(nèi)將會形成一個共同的對話平臺。當管理者對員工說：“我們需要進行一次管理關鍵時刻。”員工會立即回答：“好，讓我們一起看看事實情況。”大家都把它認定為很重要的事，由此加深彼此間的溝通，提升業(yè)績表現(xiàn)。
從本質(zhì)上說，管理關鍵時刻其實是一種領導力模式。通過這個方法，你將成為更**的***。你將對組織產(chǎn)生更重要的影響力，使整體組織養(yǎng)成說真話的文化氛圍，從而更團結、更專業(yè)、更**，迸發(fā)出更大的能量，同時還可以增強領導影響力。
