開車陪太太一起出門買東西，因?yàn)椴恢酪ナ裁吹胤剑揖蛦柕降滓ツ睦?。太太回答說：“你不用管，我告訴你怎么走就行了。”我們上路了。太太很辛苦，因?yàn)槊總€路口都要她提醒我，應(yīng)該往左，往右還是直行。我也很辛苦，因?yàn)槊總€路口我都提心吊膽，不知道往什么方向去。走了一段路后我給太太說：要么你告訴我目的地，要么你自己開吧。太太很惱火，說你怎么連開車都不愿意給我開。一個原本應(yīng)該輕松愉快的***，就這樣在對如何開車的爭論中變得不和諧了。
我們都知道每年全國各地都會有劃龍舟比賽，我在廣州，每年的端午節(jié)就會看到廣州很多地方會組織劃龍舟這項(xiàng)運(yùn)動。我們可以看到龍舟上有很多的人在劃船，而船頭有一名鼓手，船尾有一名舵手。從表面上看這名鼓手和舵手并沒有拿著漿在劃著龍舟，而這兩個人本身又有一定的重量，會成為此條龍舟上的“負(fù)擔(dān)”，但可以去掉這兩個人嗎？答案是否定的，因?yàn)槲覀兩钪@名鼓手和舵手的重要性。
這些情景又何嘗不如同很多企業(yè)家的思考呢？那個拿著漿在拼命劃船的就相當(dāng)于我們企業(yè)的很多的生產(chǎn)及為生產(chǎn)服務(wù)的相關(guān)人員，而這名鼓手和舵手相當(dāng)于職能部門人員包括稽查員。我想我們的企業(yè)家們肯定不會給這名鼓手和舵手一人給一支漿讓他們也去劃船。像太太做法發(fā)生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就會過去。但在公司里管理者這樣做，引發(fā)的問題就一定大很多。但在實(shí)際的企業(yè)管理中我們卻會經(jīng)常在這些方面判斷失誤。
一個部門的例會上，部門領(lǐng)導(dǎo)給下面的同事布置任務(wù)。他讓小李張羅銷售計(jì)劃，讓小王張羅銷售計(jì)劃的執(zhí)行，讓小張張羅客戶接待的事情，讓小劉張羅后勤支持的事情。小王問我們這樣做的整體目標(biāo)是什么？經(jīng)理回答說，你不用管，只要按我說的辦好你自己的事情就行了。
表面上看起來，這個經(jīng)理像個能干的管理者，任務(wù)布置得井井有條，每個人都有事情做。實(shí)際上，這個管理者的問題很大。雖然每個人都得到了具體工作，但***重要的事情，就是整體目標(biāo)，整個部門要在什么時間完成什么任務(wù)到什么程度，卻沒有任何討論。經(jīng)理要么認(rèn)為我自己知道就可以了，我可以協(xié)調(diào)大家。要么認(rèn)為這是明擺著的事情，不用說大家也清楚。
但問題恰恰是像開頭的例子，雖然我知道是去買東西，卻不知道目的地是哪里。每個人雖然都知道要完成任務(wù)，卻不知道任務(wù)的的終點(diǎn)和全貌。下屬弄不清楚，到底我做的這塊事情是為了什么？它的意義在哪里？我這樣做是達(dá)到目標(biāo)*好的方式嗎？為什么要我這樣做？因?yàn)椴磺宄芾碚咝哪恐械哪繕?biāo)是什么，下屬也就無從判斷，自己的做法是否合理，只能小心翼翼地按上司規(guī)定的方式做事，不能有任何的創(chuàng)新。本來這個部門有十幾個腦袋可用，結(jié)果只有一個腦袋在思考，其他有腦袋的人也都只能做經(jīng)理的手腳。這是多么大的浪費(fèi)呀！
我相信***令人難以理解和做到的就是“以終為始”的做事習(xí)慣。大部分人從小養(yǎng)成的做事思路和習(xí)慣是從當(dāng)下開始，一步一個腳印做。但這樣做恰恰是低效的。只有我們從***終的目標(biāo)開始，倒推我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么，才會少走彎路，甚至不走彎路。以終為始，就是這么個簡單的道理。
如果說個人形成“以終為始”的習(xí)慣是困難的，那么在管理別人時也“以終為始”則是難上加難。因?yàn)橐粋€人的目標(biāo)相對容易定，從這里出發(fā)倒推自己現(xiàn)在應(yīng)該做什么相對容易。而管理是為一群人定目標(biāo)，一群人的目標(biāo)很難定，從本來就難確定的目標(biāo)出發(fā)，就是更加困難的事情了。很多管理者用目標(biāo)進(jìn)行管理，就是一件容易理解的事情了。
以終為始的習(xí)慣涉及三個學(xué)科：時間管理、目標(biāo)管理、表現(xiàn)管理。其中，時間管理是以終為始的基本工具。
