改革開放以后，中國的人力資源行業(yè)伴隨著民營企業(yè)的發(fā)展，逐步壯大，時至***，基本上可以說成為了每一個企業(yè)的標(biāo)配。然而不管人力資源從業(yè)者如何努力，職業(yè)化程度如何提高，他們所處的地位依然不盡如人意，依然得不到老板、業(yè)務(wù)部門的待見。
從事務(wù)性HR到管理型HR
其實，HR的職業(yè)角色與中國民營企業(yè)的發(fā)展是血脈相連。在改革開放之初，“個體”經(jīng)濟盛行，那時候，幾乎沒有HR一說，這一部分事務(wù)基本上由個體戶老板或其家族成員**完成。“公司”出現(xiàn)后，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)人員增多，人力資源才以一個獨立的部門出現(xiàn)在大眾視野，被人知曉，主要做基礎(chǔ)的人事、行政服務(wù)，這也就是我們所說的“事務(wù)型HR”，并不對企業(yè)的盈虧負(fù)責(zé)任，自然而然也就得不到老板或者業(yè)務(wù)部門的尊重。
在一系列考勤、工資、招聘……重復(fù)性的基礎(chǔ)性事務(wù)當(dāng)中，HR漸漸地失去了斗志，當(dāng)然其中也有一些“明白人”，不甘于寂寞與平凡，不愿意渾渾噩噩的過日子，慢慢的從基礎(chǔ)事務(wù)當(dāng)中跳脫出來，參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，協(xié)助業(yè)務(wù)部門做一些培訓(xùn)亦或是會議，但是，人力資源往往掉入管理思維的泥沼，追逐形式上的高大上，而忽略了經(jīng)營效果。HR得不到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同，也始終不能真正的參與到公司的管理當(dāng)中，在這一輪較量與嘗試當(dāng)中，管理型HR算是被KO掉了！
HR為什么被“邊緣化”？
如果說“事務(wù)性”HR、“管理型”HR被**、被嫌棄，是這個時代的產(chǎn)物。那么，伴隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代的來臨，人工智能、智能制造、共享經(jīng)濟等詞匯早已不再新鮮，每個企業(yè)都在這股浪潮中面臨諸多機會與挑戰(zhàn)，但是，所有競爭，所有的業(yè)績產(chǎn)出都離不開人才的創(chuàng)造，企業(yè)之間的競爭，歸根到底應(yīng)該是人才之間的競爭。由此說來，在這個萬物互聯(lián)的時代，HR應(yīng)該是**歡迎的部門，因為任何時候，人才的招聘、培訓(xùn)、管理都離不開HR這一道關(guān)口，那么究竟是為何HR部門依然會受到各部門的不理解與輕視呢？究其本質(zhì)原因，可以歸結(jié)為以下幾點：
一、缺乏價值創(chuàng)造：正如前面所說，在中國，HR從業(yè)者不勝枚舉。但是，真正專業(yè)的HR從業(yè)者并不多，他們都是從基礎(chǔ)性事務(wù)中發(fā)展而來，對于業(yè)務(wù)知之甚少，無法提出建設(shè)性的意見，而稍微專業(yè)一點的HR，他們可能根據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r，制定了一系列的管理制度，但是，這些所謂的“管理制度”都是他們從自我的“理解與認(rèn)識”出發(fā)，并沒有關(guān)注這些管理制度是否被員工廣泛接受、能否助力于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，是否能給公司創(chuàng)造價值，帶來效益。這樣一來，即使再英明的領(lǐng)導(dǎo)也會對HR產(chǎn)生質(zhì)疑，企業(yè)的***終目的都是追求經(jīng)營效益，老板希望的是價值，解決問題的價值。
要想改變?nèi)肆Y源部門目前的窘境：首先，人力資源部門的從業(yè)人員要告別之前那種自以為是的“偽”價值創(chuàng)造，要提高自身的專業(yè)技能，包括人才計劃、培訓(xùn)發(fā)展、績效與薪酬管理，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織設(shè)計。只有擁有相對專業(yè)的技能，才能從企業(yè)戰(zhàn)略角度掌控全局，為企業(yè)創(chuàng)造人力價值，進而為企業(yè)創(chuàng)造利潤價值。因而，HR要想在企業(yè)內(nèi)擁有自己的舞臺，加強在內(nèi)部的影響力，是需要自己努力去爭取出來的！正如一句話：“江山都是要靠自己打下來的！”
二、錯誤的職場定位：人力資源部門的很多事項要和業(yè)務(wù)部門融合，但大多數(shù)HR都是被動服務(wù)于其他部門，這就使得人力資源部在很多企業(yè)為后勤部。召之即來揮之即去，好像保姆一般，業(yè)務(wù)部門面對人力資源部門所要求的合作敷衍了事，甚至不屑一顧。HR必須自己從認(rèn)知上回到正確的“定位”：人力資源部門除了做好人事基礎(chǔ)事務(wù)工作之外，還要負(fù)責(zé)策略參謀，內(nèi)部顧問的工作，包括思考外部消費者的變化，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需求，對企業(yè)現(xiàn)存的問題進行診斷，通過搭建、運營各種平臺，為企業(yè)人力資源所面臨的問題提供咨詢，制定人力資源規(guī)劃和系統(tǒng)解決方案等，使企業(yè)的機能保持健康。
之所以會被錯誤的定位為后勤部門，這跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的格局和管理認(rèn)知水平不無關(guān)系。人力資源工作，是一個潛移默化的過程，不可能像銷售或者制造一樣，銷售額上去了，制造產(chǎn)量上去了，從直觀的數(shù)據(jù)上就能實實在在的看到成效，但是人力資源的工作是需要時間才能看到成效的，比如一個問題的解決方案，要歸本溯源，從源頭上將問題截住，才算是治本，并非頭痛治頭，腳痛治腳；又如在企業(yè)內(nèi)部推行一項制度或者營造一種文化氛圍，都是由不接受到接受，由少到多的一個過程中，雖然***的結(jié)果是好的，但是，這與企業(yè)老板希望***快見效的、短時期目的的達成是相矛盾的。
因而，一些小公司或者剛剛成立的公司，他們很少會重視人力資源這個部門的，因為那個階段，企業(yè)講究的是在激烈的競爭當(dāng)中存活下來，注重的是成本和公司的利潤率，在他們眼里，HR普遍花費大量精力在例行事務(wù)，花費還不菲，是企業(yè)的成本中心，只會增加公司的成本，而不是從另外一個角度去看，人力資源是公司的資本，能為公司的發(fā)展出謀劃策，這也是為什么很多百年老店亦或是大企業(yè)，越來越重視人力資源的一個重要原因。
三、組織的競爭環(huán)境：正如前面所講，一個企業(yè)只有發(fā)展到一定階段了，才會在經(jīng)營的過程中發(fā)現(xiàn)真正驅(qū)動企業(yè)成長的是企業(yè)的組織能力，在這個過程中，企業(yè)就會越來越重視人才的培養(yǎng)，從而特別重視人力資源這個部門。當(dāng)然，這也和企業(yè)所處的環(huán)境相關(guān)，當(dāng)企業(yè)處于一個競爭激烈的市場環(huán)境中，這個企業(yè)對于人力資源的重視程度也會有所提高，因為，企業(yè)的***終競爭是人的競爭，而人這個重要資源的來源關(guān)鍵在于人力，對于人才的篩選、競聘、培養(yǎng)都離不開人資這個部門。當(dāng)然，如果企業(yè)身處在一個競爭不那么激烈的環(huán)境當(dāng)中，他們依靠自身的勤奮與努力，在一個壟斷的環(huán)境里，輕而易舉就取得了成功，這樣企業(yè)對于人力資源的重視度也不會高，因為誰來做都是一樣的結(jié)果。
由于以上種種原因，人力資源從業(yè)者一直郁郁寡歡，不得志。然而，伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)以***的速度“改變世界”，顛覆無處不在，人力資源部門如果僅僅還守著那一畝三分地不放，不舍得或者不能從繁瑣且無太大附加價值的日常事務(wù)中抽身，跳出所謂的“六大模塊”，或許真如當(dāng)代*具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭所言：人力資源部可以炸掉了。隨著系統(tǒng)化、數(shù)字化進程的不斷加快，很多企業(yè)的日常人事工作，諸如考勤、薪資、社保、績效監(jiān)控等日漸電子化、自動化，HR再將大部分時間與精力集中在日常事務(wù)中，收益必然越來越少。如此，人力資源部真的可以撤銷分拆到其他部門了。
全新的經(jīng)濟模式、全新的商業(yè)環(huán)境和全新的人才經(jīng)濟時代，企業(yè)的HR們?nèi)绾瓮怀鲋貒?，自我轉(zhuǎn)型是重要的命題。
