導讀: 轉(zhuǎn)眼又到四季度，業(yè)務(wù)部門已啟動明年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，人力資源規(guī)劃自然也需跟上。高質(zhì)量的人力資源規(guī)劃，不在于文本有多厚，而在于能跟上業(yè)務(wù)節(jié)拍、并且能夠預(yù)見組織與人才方面的變化，為業(yè)務(wù)提供預(yù)案，使來年的人力資本回報更高。
本文是2017年初康至軍老師的演講摘錄，重點分享了制定高質(zhì)量的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個關(guān)鍵點：
1、我們要能夠敏銳地把握到公司跟往常的在客戶產(chǎn)品組織業(yè)務(wù)和人員方面的變化，覺察其中的戰(zhàn)略機會點；
2、利用SHARP模型來去識別和管理好我們的關(guān)健崗位和關(guān)鍵人才。
年末，希望對制定人力資源規(guī)劃的朋友們能有所幫助。
制定一份高質(zhì)量的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以從兩個關(guān)鍵點著手。
壹
捕捉業(yè)務(wù)變化與戰(zhàn)略性機會點，匹配人力資源重點工作
我們怎么樣能夠去敏銳地捕捉公司的業(yè)務(wù)和組織的變化，讓人力資源的重點工作跟它匹配起來。這是一個非常重要的問題。
首先我們要能夠去捕捉企業(yè)的變化。因為業(yè)務(wù)的變化一定是每年都會有的，有的可能會劇烈一些，有的可能會平緩一些，只有當我們能夠捕捉到這些變化，才能夠抓住一些戰(zhàn)略性的機會。這里面我覺得有幾個方面的變化需要關(guān)注，它們背后都蘊含著大量的組織和人才建設(shè)的需求。
**個方面就是公司的產(chǎn)品發(fā)生了變化。
我舉個例子，比如IBM，其實IBM在上個世紀93年、94年那時候整個公司瀕于崩潰，兩年連續(xù)虧損將近一百億美金。然后郭士納上任以后對公司做了一個整體性的戰(zhàn)略定位的調(diào)整。這個調(diào)整就是從原來的“賣產(chǎn)品”到“賣整體的IT解決方案”。因為他的很多大客戶都認為，賣產(chǎn)品很容易，但是這些產(chǎn)品的整合、軟件的整合很難，所以希望有一個公司能夠提供完整的IT解決方案。
郭士納就發(fā)現(xiàn)，那就發(fā)現(xiàn)其實IBM是全世界范圍內(nèi)少數(shù)的兩三家能夠提供完整IT解決方案的公司之一，所以他們就做了這樣一個轉(zhuǎn)變。那么這就意味著IBM為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生了變化，而這個變化傳導到整個公司的話，很顯然有一個崗位的人員能力的要求跟以前比是截然不同的，這就是他們的客戶經(jīng)理：賣產(chǎn)品的銷售能力，跟賣解決方案的銷售能力是完全不一樣的。
所以他們就邀請了一干**來研究“解決方案”的銷售流程，做了*佳實踐的萃取和提煉標準化，然后圍繞這個流程設(shè)計了一個培養(yǎng)項目來提高大家的“解決方案”的銷售能力。
這就是一個典型的例子，當公司的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生了變化以后，我們要能夠去思考在這個變化背后，對我們的組織和人才建設(shè)提出了哪樣的要求。
第二個方面就是客戶的群體發(fā)生了變化。
當客戶發(fā)生了變化以后，對我們來說也會有一些新的要求，*重要的一點可能還是對我們一線的銷售會提出一些新的需求。當然這里面還會有各種各樣的情況。我舉兩個例子。
我們在做培訓的時候有一個朋友談到，他們是做服裝的，后來專賣店的定位發(fā)生了一些調(diào)整。原來是做普通款，現(xiàn)在做的是高端產(chǎn)品。那很顯然，這個產(chǎn)品變化本身所帶來的一個問題就是客戶的變化。這跟IBM不同，IBM的產(chǎn)品改變了，但它面對的主要客戶還是一些大企業(yè)的首席信息官。但在這個例子當中，他們的客戶就變成了新的消費群體，那么跟這個群體打交道所需要的能力，對店員來說很顯然就是不太一樣的了。所以后來這位朋友反思說：“其實我們在這個店員的相關(guān)能力的提升方面做的是不夠啊，他們可能還是用原來的對待客戶的方式來對待新的客戶，那很顯然就是有問題的。”
第三個方面就是客戶的需求發(fā)生了變化。
例如前段時間在銀川的一家企業(yè)做研討，他們的客戶原來的訂單周期是三個月，現(xiàn)在的訂單周期變成了一個月，這就意味著客戶的需求發(fā)生了很大的變化。那么這個變化倒推到人力資源、倒推到我們組織的工作當中，我們就會發(fā)現(xiàn)：
首先，怎么樣去加強跨部門的協(xié)同？
原來的設(shè)計周期可能都得要一個月，而現(xiàn)在客戶的訂單周期總共只給你一個月，那你應(yīng)該怎么辦？
然后，對銷售員的考核也要發(fā)生調(diào)整。
我們研討以后認為，銷售員要盡可能地去賣標準化的產(chǎn)品。那如果你的考核機制不去做牽引的話，他們可能就會盲目地答應(yīng)客戶的需求，因為他如果是按照銷售額去提取獎金，那就會產(chǎn)生這樣一個傾向，所以你要做調(diào)整，等等。
這些變化就是人力資源工作的機會點。這是第二個方面，就是客戶或者客戶需求發(fā)生了變化。
第四個方面就是組織的地域或者組織的規(guī)模發(fā)生了變化。
就比如組織擴張帶來的需求吧，有的公司原來在一個城市變成在多個城市，要進入到不同的區(qū)域、甚至進入到不同的國家去。然后我們要設(shè)立總部，馬上就會產(chǎn)生總部的定位問題，如何定位來避免總部走向官僚主義，跟一線公司怎么樣去協(xié)同等等。這個組織的形態(tài)發(fā)生變化以后、層級發(fā)生變化以后，這里面就會有大量的組織和人員建設(shè)的需求。
第五個方面就是公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化。
比如說原來的主營業(yè)務(wù)之外又開辟了一些新業(yè)務(wù)，那么這個新業(yè)務(wù)產(chǎn)生以后，在企業(yè)當中會面臨幾個問題：要厘清楚新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)間的關(guān)系，包括怎么樣來為新業(yè)務(wù)配備合適的人才，原來的老人可能不懂新業(yè)務(wù)怎么辦，如果從外部招聘人員，空降兵短時間不能夠融入組織又怎么辦？
今年上半年我們跟萬科合作的一個組織和商業(yè)模式創(chuàng)新的項目就面臨這個問題。萬科本身也在不斷的探索，從原來的住宅變成城市發(fā)展配套服務(wù)商，那么他們的很多城市公司也都非常愿意去嘗試、去開展一些新業(yè)務(wù)，那么新業(yè)務(wù)就會發(fā)現(xiàn)，老業(yè)務(wù)的人員過來做新業(yè)務(wù)，因為對新業(yè)務(wù)不熟，可能做不起來；從外面招聘的一些人員對新業(yè)務(wù)熟，但是他在原來組織當中沒有人員基礎(chǔ)，沒有群眾基礎(chǔ)，所以他調(diào)動資源調(diào)動不起來，這也不行，那你怎么去解決這個問題？這是很關(guān)鍵的。
還有一個就是，很多企業(yè)還是會用一些老業(yè)務(wù)的管理和評價的方式去對待新業(yè)務(wù)。其實你在做一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，你不可能一上來就能夠想清楚它能夠貢獻多少利潤、做多大規(guī)模。那你這時候怎么去評價它？北方有一家特別大的集團，我跟他們溝通這個問題。他們說，我們有的業(yè)務(wù)板塊的目標定到說五年以內(nèi)規(guī)模要進入一線梯隊，但是公司拼命考核我們的利潤，因為對成熟業(yè)務(wù)都是這樣考核的。我說，那這個肯定就是你們的問題啊，你們想要的跟你們考核的是不一致的，*后你想實現(xiàn)你這個業(yè)務(wù)目標，很顯然會困難重重。這就是說，如果公司又開展了新業(yè)務(wù)，那么怎么樣才能夠去培育和發(fā)展這些新業(yè)務(wù)，對我們的組織、對我們的績效和人才管理又會產(chǎn)生哪些新的挑戰(zhàn)。
第六個方面就是組織快速擴張時對人員能力提升的需求。
比如說快速擴張時，后備梯隊的建設(shè)、人才的招攬、包括空降兵的融入等等這些方面，其實在企業(yè)當中都是會面臨很多的挑戰(zhàn)的。
所以，這是我們要考慮的，我們要敏銳地去分析，明年或者說2017年公司跟2016年*大的變化在哪里，然后我們圍繞這個變化去思考我們?nèi)肆Y源部門的工作，重心或者關(guān)鍵的議題是在哪里。這樣，我們才能夠把握住業(yè)務(wù)的需求和關(guān)鍵點，讓人力資源部的工作更好地貼近業(yè)務(wù)、貼近戰(zhàn)略。
這是我想跟大家說的做人力資源規(guī)劃時的**個關(guān)鍵點，就是你首先不要想我們應(yīng)該干什么，先看一看組織今年跟去年*大的變化體現(xiàn)在哪里，以它作為源頭來分析我們?nèi)肆Y源部工作的議題。
貳
從人力資源工作到戰(zhàn)略，找到關(guān)鍵邏輯
我在海爾有過一次培訓交流，結(jié)束時一位人力資源副總經(jīng)理提出一個問題說：“張首席對我們的工作不是特別滿意，因為我們的指標定完以后，到考核的時候，業(yè)績好，我們的分也還不錯，業(yè)績不好呢，我們的分還比較高。所以張首席覺得我們的工作沒有跟業(yè)務(wù)緊密地結(jié)合起來。”那么怎么來解決這個問題？他說，他們也考慮把這個指標做個調(diào)整，將60%的權(quán)重全放給那些公司級的經(jīng)營指標，這樣的話就能夠跟業(yè)務(wù)一樣忽上忽下了。但他自己也覺得，這個可能是治標不治本。
其實我想，從公司角度的話，真正的需求是人力資源工作怎么樣更有力地去支撐公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，驅(qū)動這個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這是很多企業(yè)非常頭疼的一個問題。所以，我們就要找到從人力資源工作到戰(zhàn)略的關(guān)鍵邏輯。
這個邏輯是有的。講到這，我們在去年的時候翻譯了很多本非常經(jīng)典的書，包括從講組織創(chuàng)新和變革的《無邊界組織》到*新的《ATD人才管理手冊》，到描述未來工作趨勢和挑戰(zhàn)的《未來的工作》，再有就是我們要說的《重新定義人才》。這本書的邏輯非常簡單，就是你要想人力資源工作能夠更有力，你就不能撒胡椒面，要能夠找到一些驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點。
這個關(guān)鍵點是什么呢？
關(guān)鍵點就是我們要識別出我們公司關(guān)鍵的成功要素或者戰(zhàn)略性的能力，然后基于這個戰(zhàn)略性能力，識別出我們的關(guān)鍵性崗位。
我舉兩個例子大家就比較明白了。
例子 1
一個例子就是經(jīng)常講的這個華為的“少將連長”。 2013年，任正非先生在參加市場部大會的時候提出了“少將連長”這個概念。
這個背景是這樣的：
2008年華為的體系建的已經(jīng)是非常好了，華為這時就提出要授權(quán)一線。授權(quán)一線持續(xù)了五六年的時間，到了2014年的時候就發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)*重要的一個快速增長點是軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的增長，原來的硬件業(yè)務(wù)的增長已經(jīng)放緩甚至是趨于負增長了。那么軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)都是以項目的方式來交付的，而當年華為運作了9000多個項目，項目管理的水平是參差不齊的。很多海外辦事處下面掛了很多個項目，管理幅度已經(jīng)過寬了。一線的同事也提了一個需求，就是我們公司是以奮斗者為本，我們希望公司能夠劃小經(jīng)營單位、為我們提供更強的激勵，我們做的好，我們希望能夠分享到更多的成果。
在這個基礎(chǔ)之上，華為就提出一個組織變革的方向，就是打造以項目為中心的眼鏡蛇式組織。前端小型化、特種部隊化；后端網(wǎng)絡(luò)化，能夠有效地整合資源、敏捷地支持前端。這個其實也是效仿了美軍的作戰(zhàn)方式。我們看到美軍現(xiàn)在的作戰(zhàn)其實很少大規(guī)模作戰(zhàn)，都是特種小分隊去克服一個個具體的難題和項目這種模式。
那么在這個模式之下，任正非就非常敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個問題，這個問題就是：項目經(jīng)理，就是一線的這個主管、指揮官就變得非常重要。任正非的講話里面談到，在過去傳統(tǒng)的管理金字塔這個框架之下，這個一線主管是個非常不起眼的職位，但是在今天我們業(yè)務(wù)增長的邏輯之下，在今天的這個情景之下，他們面對的是客戶的CEO和高管團隊，要解決的是一些非常困難的問題。所以，這個崗位的人員配置，必須要加強，通過人才的加強來去推動我們整個組織變革目標的實現(xiàn)。這是他提出少將連長的一個非常重要的邏輯。
在這個基礎(chǔ)之上，華為甚至、我看他*新一次講話談到要在這個崗位上打破原來以崗定薪這個傳統(tǒng)方式，就是要通過激勵的手段吸引更多的***管理者愿意到一線去擔任這個項目負責人這個職位。
所以這就是一個非常典型的例子。
例子 2
我們要找到驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和組織變革成功的關(guān)鍵點，還包括我們講了很多次的、大家可能都比較熟悉的“迪斯尼的清潔工”的例子。為什么迪斯尼對清潔工那么重視？他們對清潔工的培訓做的是非常細致的。我看到一個報道說，打掃衛(wèi)生的那個掃帚都是有三種類型的，不同的掃帚適用不同的情況。還包括要特別培訓他們拍照的技巧，要掌握十幾種***相機的使用。這個對大多數(shù)的清潔工來都是匪夷所思的，那為什么他們要做這個工作呢？
就是因為他們看到，他們自己的戰(zhàn)略性能力就是打造*一*二的游客體驗，而游客在游園過程當中，對接觸點的體驗好壞，對于他整個的滿意度、體驗的話是非常有影響的。那游客在整個游園的過程當中，清潔工就是他們經(jīng)常求助的對象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，還包括拍照啊等等各個方面。所以迪斯尼敏銳地發(fā)現(xiàn)，如果能夠去打造一支能夠提升客戶體驗的清潔工隊伍，對于它的整個核心能力的建設(shè)是非常關(guān)鍵的。
這就是我們談到的一個關(guān)鍵問題：
**步，你要能夠識別你的公司成功的一些戰(zhàn)略性的能力、關(guān)鍵成功要素；
第二步，然后基于這個關(guān)鍵成功要素識別出你的關(guān)鍵崗位；
第三步，再基于這個關(guān)鍵崗位來盤點一下你現(xiàn)有的關(guān)鍵崗位上的人員，他們的崗位勝任度是怎么樣的？然后要做一些必要的人員的調(diào)整，包括培訓發(fā)展；
第四步，在這個基礎(chǔ)之上還有一個非常重要的工作就是：要針對這些關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才采取一個差異化的或者傾斜式的激勵政策，讓這些為公司做出貢獻的人員得到相應(yīng)的回報。
我們可以看到好多公司的獎勵政策其實是在逼迫**員工離職，因為過于強調(diào)內(nèi)部公平會讓很多真正**的員工感覺到不公平。這是一個在很多企業(yè)非常常見的問題。
在這個邏輯之下，第五步就是我們要重新設(shè)定我們?nèi)肆Y源部門的評價指標。我們要把重心放在我們是不是為關(guān)鍵崗位盡快地補充到了**的人才、關(guān)鍵崗位空缺率是怎么樣的、這些崗位上人員的勝任度是怎么樣的等等這些方面。杠桿點上的這些人才隊伍的建設(shè)對于企業(yè)的成敗來說是更加重要。
這五個步驟歸納為SHARP模型，因為時間關(guān)系我只能這樣簡單的來說一說。如果有興趣的朋友，可以買一下這本書，然后仔細的研究一下。這本書的理念、框架和案例都是非常非常棒，而且是非常非常多的**企業(yè)人力資源管理升級從1.0到2.0版*關(guān)鍵的一個路徑就是：我們要識別我們的關(guān)鍵崗位，加強關(guān)鍵崗位的人才的管理。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者你的工作重心，怎么樣能夠去更有力地支撐公司的業(yè)務(wù)？這里面有兩個關(guān)鍵點：
1、我們要能夠敏銳地把握到公司跟往常的在客戶產(chǎn)品組織業(yè)務(wù)和人員方面的變化，覺察其中的戰(zhàn)略機會點；
2、利用SHARP模型來去識別和管理好我們的關(guān)健崗位和關(guān)鍵人才。
