放眼當(dāng)前市場(chǎng)的終端業(yè)態(tài)，基本上都是各色品牌連鎖等形象終端。幾年功夫，流通領(lǐng)域經(jīng)過(guò)不斷洗禮和升級(jí)，曾經(jīng)多如牛毛的夫妻小店煥然一新，一躍成為品牌化終端，進(jìn)入了消費(fèi)視野主流，由此流通領(lǐng)域的品牌化的浪潮席卷而來(lái)。
市場(chǎng)的需求和競(jìng)爭(zhēng)壓力是驅(qū)動(dòng)升級(jí)的必然。優(yōu)勝劣汰迫使他們從過(guò)去依靠?jī)r(jià)格、位置、參差不齊的產(chǎn)品組合的生意方式，向店面形象化、品牌化、連鎖化運(yùn)作的轉(zhuǎn)型；從過(guò)去的小、雜、弱向精、專(zhuān)、靈全面升級(jí)。終端氛圍、互動(dòng)性體驗(yàn)、情境式購(gòu)物環(huán)境、專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售、組織化管理、主動(dòng)與全過(guò)程服務(wù)成為終端品牌化的熱門(mén)。終端的硬件、軟件、推廣與管理都打上了品牌化，組織化的標(biāo)簽。
終端品牌化從大趨勢(shì)來(lái)看，對(duì)社會(huì)發(fā)展和消費(fèi)者是好事。但是終端品牌化升級(jí)的同時(shí)，自然終端經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)成本也在提高，相比以前的草莽式經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在的裝修、陳列、氛圍、人員、服務(wù)等新添了很多成本。銷(xiāo)量短期內(nèi)沒(méi)有上去，反倒過(guò)來(lái)終端的經(jīng)營(yíng)成本卻提高了，這對(duì)于目光短淺的終端店老板來(lái)說(shuō)，往往耐不住性子，不會(huì)從經(jīng)營(yíng)上找原因，而易直接的通過(guò)提高加價(jià)經(jīng)營(yíng)。
那么對(duì)于加盟商及終端店老板來(lái)說(shuō)，面臨店面成本的提高，到底提高終端加價(jià)還是不提高加價(jià)呢？若不提高終端加價(jià)率，那如何通過(guò)經(jīng)營(yíng)來(lái)擴(kuò)大體量，放大開(kāi)源口呢？
首先我們應(yīng)該要坦然對(duì)待這一事實(shí)，明白終端品牌化是一個(gè)必然，是市場(chǎng)需求升級(jí)和新消費(fèi)時(shí)代淘洗的必然結(jié)果，這種趨勢(shì)是無(wú)法回避的。傳統(tǒng)消費(fèi)群體的消費(fèi)意識(shí)，品牌意識(shí)在提升、信息的逐步對(duì)稱。尤其是80、90后新型消費(fèi)群體的崛起，他們感性消費(fèi)，理性購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)行為、品牌識(shí)別，專(zhuān)業(yè)化的購(gòu)買(mǎi)行為、“圈子”和“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的傳播方式。傳統(tǒng)小終端已經(jīng)無(wú)法滿足其需求，若依舊停留在散、弱、亂、小、欺騙式，打獵式的生意方式里，不及時(shí)升級(jí)，那必然被邊緣化，成為80、90后主流消費(fèi)群體所拋棄的對(duì)象。
其次，應(yīng)該改變過(guò)去對(duì)經(jīng)營(yíng)與成本的習(xí)慣性理解?，F(xiàn)階段來(lái)講，裝修、陳列等品牌化項(xiàng)目已經(jīng)不再是單純的成本概念，相反是一種投資，是新消費(fèi)時(shí)代終端業(yè)態(tài)升級(jí)的必須性投資。這種投入不是你想不想做的問(wèn)題，而是要占位主流市場(chǎng)的基礎(chǔ)投資。若未改變過(guò)去那種粗糙的經(jīng)營(yíng)習(xí)性，自然就會(huì)通過(guò)提高加價(jià)來(lái)分?jǐn)傇黾拥某杀?。這只能說(shuō)明加盟商還只是把品牌化的項(xiàng)目看成是簡(jiǎn)單的成本，而沒(méi)有把它當(dāng)成終端的經(jīng)營(yíng)要素，自然而然就無(wú)法構(gòu)想如何利用品牌化的項(xiàng)目來(lái)放大經(jīng)營(yíng)的能量。從本源上來(lái)講，以加價(jià)置換成本的思維，只看到終端品牌化的表象，沒(méi)有真正理解品牌化的內(nèi)涵。切記，終端品牌化不僅是一種升級(jí)，更是一種終端經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)抓手，他不是成本，而是經(jīng)營(yíng)的要素。
第三，加盟商改變過(guò)去自己對(duì)利潤(rùn)的定義。利潤(rùn)不再是簡(jiǎn)單的價(jià)格差，而是注重量利兼顧和綜合性利潤(rùn)管理的結(jié)果。單純的加價(jià)只會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的呆滯，無(wú)法與經(jīng)營(yíng)的手段結(jié)合起來(lái)。而應(yīng)該學(xué)會(huì)對(duì)店內(nèi)各品類(lèi)，各品項(xiàng)做好市場(chǎng)職能的合理布局。哪些作為戰(zhàn)斗產(chǎn)品，定期低價(jià)促銷(xiāo)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；哪些作為形象產(chǎn)品，保持高價(jià)，提高店面的形象力；哪些特色產(chǎn)品作為打差異化，做到你無(wú)我有，具備獨(dú)特性吸引性；哪些作為跑量產(chǎn)品，通過(guò)定期的驚爆價(jià)拉大市場(chǎng)覆蓋面，擴(kuò)大市場(chǎng)的張力；哪些作為利潤(rùn)產(chǎn)品，提高店面的利潤(rùn)；只有這樣多品組合，形成市場(chǎng)的組合拳，從量、利、形象各個(gè)層面撕開(kāi)市場(chǎng)，才能達(dá)到量利結(jié)合。利潤(rùn)的來(lái)源也就不再單純的價(jià)格差，而是來(lái)自店面的綜合性經(jīng)營(yíng)管理。
第四，可采取與廠家聯(lián)盟的方式來(lái)參與店面的品牌化經(jīng)營(yíng)，降低加盟商的投資。加盟商可以將店面裝修經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目，比如門(mén)頭、貨架、體驗(yàn)品、氛圍物料、導(dǎo)購(gòu)等，以分包的方式要求廠家補(bǔ)貼支持，同時(shí)加盟商再以陳列排面、主推、專(zhuān)柜、獨(dú)家銷(xiāo)售的政策給予廠家。這樣可以降低加盟商的成本，又能實(shí)現(xiàn)雙方的經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)。其實(shí)這種模式在賣(mài)場(chǎng)行業(yè)已經(jīng)比較成熟，比如裝修補(bǔ)貼、特價(jià)品支持、陳列柜、導(dǎo)購(gòu)員的支持等。
