這種案例我能舉一堆，比如說你問什么是領(lǐng)導(dǎo)力？“他”告訴你：一場(chǎng)一場(chǎng)的勝仗，有沒有道理，**有，但你還是不知道怎么做；又比如問怎么做企業(yè)文化？“他”告訴你，文化不是做出來的，是自己長(zhǎng)出來的。**真理，但了解了**真理并不會(huì)讓你的企業(yè)也真的神奇的長(zhǎng)出文化來；如果你問那薪酬怎么定？“他”告訴你，薪酬嘛，簡(jiǎn)單，讓一個(gè)人干三個(gè)人的活拿兩個(gè)人的工資，無比正確，但你面對(duì)薪酬這件事，你肯定還是像以前一樣懵逼；再如果你問說那戰(zhàn)略呢，這玩意怎么出來的呢？“他”說，戰(zhàn)略嘛，那是干出來的，努力干，大膽闖，不需要多想的。更讓人絕望和悲觀的有人還說，戰(zhàn)略嘛，那是事后總結(jié)的好運(yùn)氣?？?，戰(zhàn)略聽上去像極了努力干活又不粘人的小妖精。
有時(shí)候還真不能怪那些成功企業(yè)家們，我們的創(chuàng)業(yè)者們太想要捷徑了，巴不得給顆靈丹妙藥，一吃就解決企業(yè)所有的問題。有位學(xué)員曾經(jīng)講過一段話，我深以為然：忘掉那些成功人士的慷慨陳詞和激情演講，他們是做了幾十年的加法，*后開始講減法，他們是一次次在某個(gè)方向上all in 拼上老命，*后開始和你講辯證法。有時(shí)候，他們自己都忘了加法的過程是怎么來的了。為學(xué)日增，為道日損，莫在為“學(xué)”的時(shí)間里過早的學(xué)“道”，那和該約炮的年紀(jì)談佛系一樣的不合時(shí)宜。
好，那我們今天就來為“學(xué)”一把，好好的把戰(zhàn)略這個(gè)小妖精全方位解剖一下，也把我對(duì)此有限的認(rèn)知和大家分享下。我把戰(zhàn)略的理解分為三個(gè)部分：
一是戰(zhàn)略思考路徑；
二是戰(zhàn)略落地工具；
三是戰(zhàn)略目標(biāo)分解。
一、戰(zhàn)略思考路徑
據(jù)我了解，有兩種不太一樣的思考路徑，一種是以特勞特的“定位”的思考路徑，盡管也有人說他的理論是站在另一位大師德魯克的基礎(chǔ)上進(jìn)行的優(yōu)化，但我本人判斷還是有很大差異性的，在定位學(xué)的思考中，什么是戰(zhàn)略：一旦把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果定義為品牌的話，那么企業(yè)的戰(zhàn)略就必須圍繞品牌的打造進(jìn)行，當(dāng)然企業(yè)未必只擁有一個(gè)品牌，所以企業(yè)戰(zhàn)略=品牌戰(zhàn)略之和，所以按定位的理論而言，企業(yè)的戰(zhàn)略是圍繞著單品牌或多品牌打造而進(jìn)行的。
大家有沒有關(guān)注到這里對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的定義是品牌，而這是后續(xù)理論成立的大前提了，這個(gè)前提成立的情況下，那么占領(lǐng)客戶的心智模式和與之相匹配的經(jīng)營(yíng)配稱的活動(dòng)就成為戰(zhàn)略制定的*重要的思考路徑和原點(diǎn)了。
而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的定義德魯克則有不同的定義，所以就形成了第二種不同的戰(zhàn)略思考路徑了，德魯克認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果就是創(chuàng)造顧客，企業(yè)的利潤(rùn)來源是顧客開出不再撤消的支票。由此得出（這里很就重要了哈，很重要了），德魯克的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是本質(zhì)就是創(chuàng)新，而創(chuàng)新來自于兩個(gè)*核心的方面：
一.去解決人們已經(jīng)習(xí)慣了的麻煩（提升內(nèi)部效率）
二.去滿足客戶未被滿足的需求（加強(qiáng)客戶體驗(yàn)）
如果再展開的話，以下圖表就是思考的路徑
這七個(gè)窗口的定義是非常有價(jià)值的，需要好好研究，一旦你對(duì)這個(gè)章節(jié)了解了之后，就可以進(jìn)入到下一步的學(xué)習(xí)了：
二、戰(zhàn)略落地工具
說戰(zhàn)略落地沒有方法的人又他媽的是扯蛋，但曾鳴教授說沒有方法，我是認(rèn)同的。那就像是令狐沖是先記住了獨(dú)孤九劍，然后再忘掉了，做到隨心而發(fā)，如果一個(gè)人從沒有學(xué)過前人的*佳實(shí)踐，也沒有自己的實(shí)踐，跟著瞎起什么哄啊。就目前而言，一些工具的應(yīng)用咱們還是要好好參透一下的：
工具一：swot分析
請(qǐng)務(wù)必好好看看這個(gè)圖，很多人對(duì)這個(gè)工具，既熟悉又陌生，熟悉是只做到了***步，分析了優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)，威脅，卻沒有進(jìn)行這幾個(gè)元素的重新組合分析，比如說：優(yōu)勢(shì)中的機(jī)會(huì)是什么？那就是進(jìn)攻策略；那么優(yōu)勢(shì)中的威脅是什么？那就是風(fēng)險(xiǎn)管控；劣勢(shì)中的機(jī)會(huì)又是什么？或許那是戰(zhàn)略拐點(diǎn)；而劣勢(shì)中的威脅呢？那可能是致命一擊。而*有意思的是，還有優(yōu)勢(shì)中劣勢(shì)，劣勢(shì)中的優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)中的威脅，威脅中的機(jī)會(huì)，這些你分析過嗎？這個(gè)圖沒有拆分成12個(gè)以上的組合元素，不要告訴我你了解ｓｗｏｔ分析。
工具二.波特五力
如果你的行業(yè)是一個(gè)高速競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，那么波特五力就成為一個(gè)很重要的分析工具了，同時(shí)，我們今天普遍津津樂道的生態(tài)化，其實(shí)就是當(dāng)年波特的思考，邁克爾·波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是總成本**戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。
工具三：PESTEL
這個(gè)工具是分析大環(huán)境的，偏宏觀，具體如下：
(1)政治因素(Political)：
是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。
(2)經(jīng)濟(jì)因素(Economic)：
是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。
(3)社會(huì)因素(Social)：
是指組織所在社會(huì)中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。
(4)技術(shù)因素(Technological)：
技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。
(5)環(huán)境因素(Environmental)：
一個(gè)組織的活動(dòng)、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。
(6)法律因素(Legal)：
組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)。
PESTEL是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。
當(dāng)你企業(yè)沒有那么大規(guī)模的時(shí)候，這些工具對(duì)你來說只是天方夜潭，沒什么鳥用，只是到了一定規(guī)模，你就發(fā)現(xiàn)原來前人真他媽的偉大，你所考慮的東西老早有人總結(jié)出來，并已經(jīng)運(yùn)用的很好了，當(dāng)然，工具就只是工具，用完了，忘掉它，那是*好的學(xué)習(xí)方式。
三、戰(zhàn)略目標(biāo)分解
上述兩塊內(nèi)容一個(gè)是思考的源頭和路徑，一個(gè)是實(shí)施的工具方法，但如果只是按這兩個(gè)就認(rèn)為是戰(zhàn)略的話，戰(zhàn)略不是變成一個(gè)一個(gè)具體的點(diǎn)，就是通篇的數(shù)據(jù)和論點(diǎn)呈述，這有個(gè)屁用。還是要回歸到企業(yè)的具體實(shí)際工作中，企業(yè)中目標(biāo)是非常重要的，*遠(yuǎn)的目標(biāo)就是使命，管企業(yè)一輩子，從生到死，制定戰(zhàn)略的時(shí)候，我們首先要檢視戰(zhàn)略是否符合企業(yè)去向*遠(yuǎn)方向的目標(biāo)；
其次我們要看看是否符合愿景的目標(biāo)方向，一家企業(yè)的愿景目標(biāo)通常是負(fù)責(zé)企業(yè)十年的規(guī)劃，這個(gè)有沒有被**的提煉出來，我們要去向遠(yuǎn)方，需要先在導(dǎo)航上設(shè)置目的地，而不是中間地，愿景目標(biāo)通?？梢允且恍┚唧w的數(shù)值了；在確認(rèn)完這兩項(xiàng)的情況下，我們?cè)倩貧w到戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間維度，戰(zhàn)略通常是負(fù)責(zé)公司三到五年，而戰(zhàn)略就是制定這三年五年的目標(biāo)分解及行動(dòng)方案。記住我對(duì)于企業(yè)中目標(biāo)的定義：使命是關(guān)于他人的目標(biāo)，愿景是詩和遠(yuǎn)方的目標(biāo)，戰(zhàn)略是眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，績(jī)效是當(dāng)下奮斗的目標(biāo)。
如果是制定到年底的行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)，那充其量就是績(jī)效目標(biāo)罷了，絕沒有上升到戰(zhàn)略的高度和真正意義，戰(zhàn)略是以終為始，可能我們企業(yè)沒有提煉出使命和愿景，那也起碼以三年的戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)倒推今年的績(jī)效實(shí)現(xiàn)。這里面有三項(xiàng)東西是很重要的：
一.關(guān)于各業(yè)務(wù)項(xiàng)，三年時(shí)間內(nèi)具體的指標(biāo)是什么？符合smart原則。
二.完成這些指標(biāo)所需要進(jìn)行的KSF（關(guān)鍵行動(dòng)因子）是什么？
三.業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略大圖：就是基于企業(yè)使命的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間的邏輯關(guān)系是什么？這張圖特別特別重要，是先看到森林，再看到樹木，這樣的話，樹木就清楚自身的價(jià)值和意義了，這就叫大圖拆小圖。
當(dāng)然很遺憾的是，很多企業(yè)在一定階段中并沒有形成大圖，那怎么辦呢？那就可以把小圖拼回去看看，能不能拼出一個(gè)業(yè)務(wù)邏輯，成為業(yè)務(wù)大圖，這是一個(gè)特別燒腦的過程，需要大量的共創(chuàng)和共識(shí)，這樣的會(huì)議就叫做戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)。如果*后輸出的如果是本年度的行動(dòng)計(jì)劃，這樣的會(huì)議就叫做績(jī)效落地會(huì)。
對(duì)于制定企業(yè)戰(zhàn)略這件事情，我一直是懷有敬畏之心的，認(rèn)知有限，或有謬誤，權(quán)當(dāng)一次梳理，希望對(duì)大家有用。
