在1994年的美國(guó)，36歲的吉姆柯林斯寫(xiě)完超級(jí)暢銷書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》后，興沖沖去拜會(huì)85歲的德魯克老先生，然后得到了兩條改變他人生軌跡的建議。***條德魯克告訴柯林斯，個(gè)人有才華和價(jià)值很好，但*重要的是如何對(duì)別人有價(jià)值；這讓柯林斯在收到類似“《基業(yè)長(zhǎng)青》寫(xiě)的很好，但是沒(méi)用”的反饋后，極認(rèn)真地把現(xiàn)實(shí)主義的過(guò)程演變，與理想主義的結(jié)果傳播，進(jìn)行了有機(jī)融合，寫(xiě)出了更有實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)意義的前傳篇《從**到**》。第二條德魯克忠告柯林斯，成為偉大的思想家還是企業(yè)家路途迥異不可兼得，而當(dāng)時(shí)柯林斯正躊躇滿志地欲以《基業(yè)長(zhǎng)青》中為別人指點(diǎn)迷津的思想，去建立一家自己的咨詢公司；這條建議讓柯林斯堅(jiān)定地選擇了做思想家，全身心地投入到了為企業(yè)提供有學(xué)術(shù)高度的指導(dǎo)當(dāng)中。
在二十多年后的中國(guó)，伴隨著華為經(jīng)過(guò)幾十年艱苦奮斗取得的巨大商業(yè)成功，整個(gè)神州大地上刮起了強(qiáng)勁的“華為風(fēng)”。百十家各有專長(zhǎng)的咨詢公司、成千上萬(wàn)的**學(xué)者，**著可能數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的被服務(wù)人群，在研究華為、學(xué)習(xí)華為、致敬華為，如今已經(jīng)到了任正非總的一段話、一封郵件都要秒傳網(wǎng)絡(luò)的程度。
道理是一樣的，華為做的很好，但是沒(méi)用。其一，六千多億的收入規(guī)模、三大類業(yè)務(wù)、國(guó)內(nèi)外各半的**性市場(chǎng)，相信真正可以對(duì)標(biāo)的企業(yè)對(duì)象已***。其二，僅從不同的專業(yè)領(lǐng)域，甚至只言片語(yǔ)，一定無(wú)從理解華為企業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)邏輯。其三，既了解華為的現(xiàn)在、又深度跟蹤過(guò)華為來(lái)時(shí)路的**學(xué)者，包括前高管，恐怕也不會(huì)超過(guò)十個(gè)，何來(lái)如此龐大的“華為式”服務(wù)隊(duì)伍。其實(shí)學(xué)習(xí)華為，*有價(jià)值的，是任正非總**深度的、**獨(dú)立的思考習(xí)慣，以及由此形成他系統(tǒng)管理哲學(xué)的脈絡(luò)。
1. 與其遙望“基業(yè)長(zhǎng)青”，不如近察“生命質(zhì)量”
《公司法》稱“公司是企業(yè)法人”，這是非常高明的，七個(gè)字道出了企業(yè)如人的認(rèn)知真經(jīng)。就如我們每個(gè)人的生命質(zhì)量一樣，企業(yè)的“生命質(zhì)量”也包括健康和長(zhǎng)壽兩個(gè)方面。刨除因**意外死亡的極小比例，長(zhǎng)壽是結(jié)果，而健康才是原因，長(zhǎng)壽尚不可及，而健康就在當(dāng)下。
每個(gè)企業(yè)的“成功”，來(lái)時(shí)路一定不盡相同；但每一段“基業(yè)長(zhǎng)青”，必然對(duì)應(yīng)著同樣的持續(xù)健康。企業(yè)家很大的挑戰(zhàn)是，于日理萬(wàn)機(jī)當(dāng)中，你有沒(méi)有意識(shí)和時(shí)間，確立本企業(yè)持續(xù)健康的綜合診斷體系和即時(shí)理療系統(tǒng)。
2. “能不能做好減法”，讓企業(yè)家段位高下立見(jiàn)
從生命質(zhì)量而言，企業(yè)只分兩個(gè)段位，但中間隔著高高的分水嶺，一段是“全力做經(jīng)營(yíng)的企業(yè)”，二段是“以管理駕馭經(jīng)營(yíng)的企業(yè)”，遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)終生無(wú)法實(shí)現(xiàn)段位跨越。
這條分水嶺，便是“能不能做好減法”。企業(yè)真正意義的大成功，與人相同，起初通過(guò)不斷地做加法來(lái)豐富和完善自我，當(dāng)知識(shí)和技能儲(chǔ)備到一定階段后，會(huì)走到能夠做好減法、進(jìn)而再做乘法的階段。從某種程度上講，各行各業(yè)取得***成就的人，*后都是教人的老師和救人的醫(yī)生，所謂治人治企治國(guó)大道相通，因此這兩個(gè)職業(yè)被一起尊為“先生”。
有一家美國(guó)企業(yè)，用了二十年的時(shí)間，顛覆了傳統(tǒng)書(shū)店、顛覆了傳統(tǒng)零售、顛覆了云計(jì)算市場(chǎng)，把沃爾瑪和IBM趕下王位。亞馬遜于一個(gè)快速變化和超級(jí)不確定的時(shí)代，創(chuàng)造了奇跡，但在人們的驚呼和贊嘆聲中，老板貝佐斯分享給大家的成功秘訣，卻是如何把主要精力投入到十年、二十年不變的事務(wù)上，比如別人在追逐利潤(rùn)率他死盯自由現(xiàn)金流，比如別人專注競(jìng)爭(zhēng)他時(shí)刻警惕與對(duì)手趨同。我們的樂(lè)視，賈躍亭憑著立馬橫刀超越BAT、改變中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)版圖的宏大夢(mèng)想，曾經(jīng)引得半個(gè)中國(guó)為之激情吶喊，可惜只完成了上半場(chǎng)。真希望貝佐斯的***條天規(guī)賈總可以早三年掌握。
一個(gè)企業(yè)家的偉大，實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的財(cái)務(wù)結(jié)果固然重要，但若與為企業(yè)的長(zhǎng)期生命注入力量、提升質(zhì)量相比，后者才是絕世高手所為。杰克韋爾奇以數(shù)屆GE**中未列三甲的財(cái)務(wù)成績(jī)，為企業(yè)界和管理學(xué)界獨(dú)尊，就是這個(gè)原因。
如果一個(gè)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，存續(xù)了十年以上，而企業(yè)家還在長(zhǎng)期扮演“全能戰(zhàn)士”、“救火隊(duì)長(zhǎng)”、“經(jīng)營(yíng)**”的角色，還不停在加班加點(diǎn)，無(wú)暇兼顧家庭生活和子女教育，那么，是時(shí)候想想“如何做減法”了。
3. 還要說(shuō)“管理水平不能大于經(jīng)營(yíng)水平”嗎？
經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系，長(zhǎng)期以來(lái)眾說(shuō)紛紜，似乎也無(wú)人深究。但對(duì)企業(yè)家而言，這是段位分水嶺中的脊梁，來(lái)不得半點(diǎn)兒糊涂。
有人說(shuō)是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之分，有人說(shuō)是“做正確的事與把事情做正確”之別，有人說(shuō)“經(jīng)營(yíng)向外、管理向內(nèi)”。前端時(shí)間網(wǎng)絡(luò)和朋友圈盛傳一篇文章，據(jù)說(shuō)主要觀點(diǎn)出自一位當(dāng)紅的管理大咖。文中把一家海歸精英創(chuàng)辦的企業(yè)，有著完善的管理制度，有著先進(jìn)的文化理念，公司卻倒閉了，歸罪于“管理水平超越了經(jīng)營(yíng)水平”。
這是必須審慎和深入思考辯論的事情，萬(wàn)萬(wàn)不能因?yàn)殡S意和疏忽而誤導(dǎo)了廣大的企業(yè)。如果把管理簡(jiǎn)單地理解成一種行為，比如開(kāi)會(huì)，則勢(shì)必把結(jié)論引向歧途。天天開(kāi)會(huì)的企業(yè)，斷不是管理水平高，而恰恰是管理水平低下的典型。前述故事中企業(yè)的倒閉，問(wèn)題不是出在“管理水平超越了經(jīng)營(yíng)水平”，而恰恰是管理水平無(wú)法穩(wěn)健地駕馭經(jīng)營(yíng)開(kāi)展。制度和理念，與管理水平之間，隔著的，是思想化為方法、方法化為習(xí)慣、習(xí)慣化為能力、能力體現(xiàn)水平的邏輯彌合。
經(jīng)營(yíng)與管理，是努力與能力的關(guān)系，其中努力的方向選擇是戰(zhàn)略，努力的行為即執(zhí)行。企業(yè)當(dāng)期靠經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期拼管理。經(jīng)營(yíng)問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)投入管理建設(shè)，等于消防員不滅火去練本領(lǐng)；長(zhǎng)期忽略管理建設(shè)，等于和平時(shí)期不進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)練兵，未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)的致勝機(jī)會(huì)已伴著歲月消失殆盡。
經(jīng)營(yíng)是利器，找到合適的經(jīng)營(yíng)人才，常變常新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等問(wèn)題，便可理想應(yīng)對(duì)。管理是重器，是穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的底層平臺(tái)，有一套體系化、自運(yùn)轉(zhuǎn)、持續(xù)優(yōu)化的管理機(jī)制，可以幫助企業(yè)穿越時(shí)間周期、產(chǎn)業(yè)變遷、技術(shù)換代、人才你來(lái)我往，致基業(yè)長(zhǎng)青。所以任正非講，管理才是華為的核心，才是支撐整個(gè)華為系統(tǒng)順暢運(yùn)行的關(guān)鍵，更是華為不斷獲得進(jìn)步和發(fā)展的動(dòng)力。
經(jīng)營(yíng)上的成功，通常是波次性的；而管理上的成功，是從不間斷的綿長(zhǎng)。
經(jīng)營(yíng)與管理，又像計(jì)算機(jī)的應(yīng)用程序與底層操作系統(tǒng)的關(guān)系。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，不分彼此，很少有人能夠分得清。有一個(gè)很簡(jiǎn)便的方法，我們把經(jīng)營(yíng)當(dāng)中與具體的產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品相關(guān)的部分剔除，然后可以抽象歸結(jié)到財(cái)力、人力、物力三個(gè)維度的部分，就是管理，就是企業(yè)的底層操作系統(tǒng)。管理這個(gè)詞，因?yàn)榭吹阶置婷總€(gè)人便可以有自己的理解，可以應(yīng)用于所有個(gè)人、組織以及各類事務(wù)，所以在**范圍內(nèi)被濫用到了**，企業(yè)家一定要審慎地區(qū)分出不同應(yīng)用場(chǎng)景下它的準(zhǔn)確含義。在此也呼吁管理學(xué)和管理服務(wù)業(yè)界的同仁，請(qǐng)給到“管理”一詞以足夠的敬畏。
因?yàn)槠髽I(yè)只有達(dá)到相當(dāng)規(guī)模和相對(duì)穩(wěn)態(tài)時(shí)，才適合和有機(jī)會(huì)系統(tǒng)性地定義底層操作系統(tǒng)，這與計(jì)算機(jī)先預(yù)裝底層操作系統(tǒng)、再裝適配的應(yīng)用程序的理想開(kāi)端不同；企業(yè)家一定要清醒認(rèn)識(shí)到，在某一個(gè)合適的時(shí)點(diǎn)，從自身做減法開(kāi)始，所屬企業(yè)必須經(jīng)歷一個(gè)系統(tǒng)性提升底層操作系統(tǒng)的階段。這個(gè)階段的時(shí)長(zhǎng)，或許是五到十年，這個(gè)過(guò)程中，有關(guān)財(cái)力、人力、物力投入產(chǎn)出的所有底層邏輯將逐步被統(tǒng)一定義。其間可能意味著不適合的高管離開(kāi)，但更意味著更多適合的職業(yè)經(jīng)理人，因能夠有一個(gè)企業(yè)家可放手讓他們?nèi)フ宫F(xiàn)精彩的舞臺(tái)，而源源不斷地加入，企業(yè)未來(lái)的空間得以充分打開(kāi)。
4. 管理架構(gòu)師的角色，只能董事長(zhǎng)一人擔(dān)當(dāng)
出色的戰(zhàn)略**施煒老師講，管理架構(gòu)師將是中國(guó)*稀缺的職位，因?yàn)槿f(wàn)千企業(yè)*缺的，就是管理的小樓樸素地蓋到高危層數(shù)后，必須要有人來(lái)系統(tǒng)地設(shè)計(jì)新大廈，這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)需求有剛性且普遍，能力要求也超高。
這聽(tīng)上去很吸引人，非常稀缺也不假，但是，不太實(shí)際。再有能力的管理架構(gòu)人才，如果不深諳企業(yè)的經(jīng)營(yíng)歷史和現(xiàn)狀，沒(méi)機(jī)會(huì)提煉當(dāng)期企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的性格特質(zhì)，沒(méi)機(jī)制保證**性，無(wú)法把控節(jié)奏感和快速糾偏，架構(gòu)出的新管理體系則一定因不兼容而無(wú)法使用。管理架構(gòu)設(shè)計(jì)，與建筑、交通、軟件等行業(yè)設(shè)計(jì)*大的不同就是，平地而起、三方共建的工程服務(wù)模式根本行不通。
在王石仍擔(dān)任董事長(zhǎng)的2016年，萬(wàn)科的“沃土計(jì)劃”，由總經(jīng)理郁亮發(fā)起并主持，是旨在打破區(qū)域割裂、職權(quán)割裂的、以信息化系統(tǒng)為支撐的、“利在當(dāng)代功在千秋”的一體化管理變革工程，在實(shí)際推進(jìn)中困難重重，后因“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”事件的雪上加霜，中途擱淺。計(jì)劃本身的必要性、遠(yuǎn)見(jiàn)性，郁亮總的能力，沒(méi)有問(wèn)題；讓工程面臨蜀道之難的是，大股東、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理權(quán)位分離，疊加上巨型企業(yè)的超大發(fā)展慣性，這相當(dāng)于一支龐大的遠(yuǎn)洋艦隊(duì)沒(méi)有旗艦，而主舵手又不是大家公認(rèn)的一號(hào)**。
總經(jīng)理主持管理架構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)果尚且如此，來(lái)自外部的管理架構(gòu)師，怎么可能擔(dān)起一家企業(yè)的架構(gòu)設(shè)計(jì)呢？所以，董事長(zhǎng)擔(dān)綱親任管理架構(gòu)師，管理架構(gòu)主建設(shè)期間*好兼任總經(jīng)理，同時(shí)選擇專業(yè)的管理架構(gòu)顧問(wèn)來(lái)輔導(dǎo)，這樣的組合才算合適。如果能夠展開(kāi)數(shù)年的連續(xù)合作，確保顧問(wèn)既能沒(méi)有短期項(xiàng)目行為，又能與企業(yè)家長(zhǎng)期持續(xù)同頻思考，且不為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)瑣事所頻繁干擾，以中立的身份、帶著特定的管理問(wèn)題，面向咨詢業(yè)界廣納意見(jiàn)、深汲營(yíng)養(yǎng)，相信如此企業(yè)的管理架構(gòu)培育，定會(huì)迎來(lái)“時(shí)間的玫瑰”。
5. 每個(gè)企業(yè)家都與眾不同，每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的“操作系統(tǒng)”
《公司法》規(guī)定的董事會(huì)職責(zé)，有一條是“制定公司的基本管理制度”。這可能會(huì)被絕大多數(shù)的公司，在實(shí)際運(yùn)作中忽略掉，但也錯(cuò)過(guò)了當(dāng)中暗含的重大智慧。一家企業(yè)的基本管理制度，就是企業(yè)底層操作系統(tǒng)的母版。*希望公司長(zhǎng)治久安甚至基業(yè)長(zhǎng)青的，也有能力和資源幫助達(dá)成這個(gè)期望的，就是以董事長(zhǎng)為首的股東們了，這個(gè)事情沒(méi)有辦法交給總經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)層，后者更傾向于完成當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
改革開(kāi)放成就了數(shù)百萬(wàn)計(jì)的民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)了四十年的時(shí)間，現(xiàn)在到了傳承的高峰期，據(jù)說(shuō)失敗率近60%。其中成功實(shí)現(xiàn)二代接班的前輩企業(yè)家，顯示出了**的悟性與格局。方太集團(tuán)創(chuàng)始人茅理翔，**了“帶三年、幫三年、看三年”和“先放研發(fā)權(quán)、再放營(yíng)銷權(quán)、*后管理權(quán)”的“三三制”傳承計(jì)劃。中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上市***人，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健，則另辟了“先完成股東和董事會(huì)的職業(yè)化改造，再共同放手企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人”的蹊徑。
不過(guò)，這種放手仍沒(méi)有界定核心的傳承內(nèi)容，也沒(méi)有建立接續(xù)傳承的體系。不排除某一天，這些企業(yè)也會(huì)遇到“柳傳志的煩惱”；當(dāng)下*大的看點(diǎn)，一定是任正非對(duì)傳承內(nèi)容和體系會(huì)給出什么樣的答案。
其實(shí)，企業(yè)傳承與家族延續(xù)道理相同，為人前輩該給到子孫一套“活兒法”，以及優(yōu)化它的邏輯，與職業(yè)無(wú)關(guān)；為企業(yè)家前輩，當(dāng)為繼承者留下一套“管理體系”，以及優(yōu)化它的邏輯，與具體業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。
需要特別強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)企業(yè)家都有他的原生家庭、成長(zhǎng)境遇和時(shí)代局限性?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》之所以被一些CEO點(diǎn)評(píng)“寫(xiě)的很好，但是沒(méi)用”，就是因?yàn)槟切?*的特質(zhì)，大都是基因中帶來(lái)的，不是一代企業(yè)家靠后天努力便可具備的。每一家企業(yè)的操作系統(tǒng)，只能在企業(yè)家個(gè)人特質(zhì)的母版上，逐步甚至逐代去加以改良。比如任正非總，可能要終生秉持“生存與奮斗”的人力邏輯，盡管華為早已不是當(dāng)初那個(gè)“極其窮困的少年”，本該走向、至少是核心高管層走向“美好生活與使命奉獻(xiàn)”階段了。
結(jié)論：企業(yè)生命質(zhì)量（H）=企業(yè)家的減法（S）* 經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的加法（A）
在方程式中，企業(yè)家做被乘數(shù)，主要負(fù)責(zé)管理架構(gòu)的系統(tǒng)性建設(shè)和持續(xù)優(yōu)化，自身做好減法，適度以管理的視角指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)做乘數(shù)，主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的部分，以企業(yè)家系統(tǒng)架構(gòu)的管理體系為底層平臺(tái)，每個(gè)人在所轄范圍內(nèi)做足加法，適度對(duì)管理架構(gòu)給出優(yōu)化建議。職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)乘法的**性，一方面在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下，從財(cái)力、人力、物力投入產(chǎn)出底層邏輯的專業(yè)定義上，參與企業(yè)管理架構(gòu)的建設(shè)；另一方面支持經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)利用好公司的管理平臺(tái)，去準(zhǔn)確、***地駕馭經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
三方若能各負(fù)其責(zé)，企業(yè)會(huì)長(zhǎng)期處于健康狀態(tài)，基業(yè)長(zhǎng)青可謀。如果交叉去做，由于本不擅長(zhǎng)，或者即便一時(shí)擅長(zhǎng)但無(wú)法長(zhǎng)期迭代知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)，結(jié)果只會(huì)把被乘數(shù)和乘數(shù)全做小，甚至于失去做乘法的可能，*后非常勤奮地把企業(yè)做成亞健康狀態(tài)，禁不起大的風(fēng)浪，難以平順傳承。
?
