當(dāng)公司不斷發(fā)展，進(jìn)來(lái)的人越來(lái)越多的時(shí)候，晉升的通道是堵塞的，高水平的人來(lái)了無(wú)法恰當(dāng)?shù)亟o他安頓，另外基層員工上升通道也不順暢。那么，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該給設(shè)置怎樣的組織形態(tài)呢？
一、專業(yè)型組織的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)
如果團(tuán)隊(duì)中大家都有自己的技術(shù)專長(zhǎng)，那么你的組織架構(gòu)應(yīng)該盡量除去管理的角色，水平提高了就給技術(shù)等級(jí)上升一級(jí)，升一級(jí)以后薪薪資待遇會(huì)增加，但并不是管理職位，完全避免了服不服的問(wèn)題，避免了新來(lái)后到的問(wèn)題，避免了職業(yè)通道堵塞的問(wèn)題，因?yàn)槊總€(gè)人前面的通道都是通的，沒(méi)有人擋著你，只要你肯努力！這里面水太深了，馭爺建議你認(rèn)真去悟。
二、項(xiàng)目型的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)
在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，可以把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單獨(dú)抽離出來(lái)作為一個(gè)項(xiàng)目，可以單獨(dú)的設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束以后，這個(gè)臨時(shí)負(fù)責(zé)人的管理角色也就自然終止了，如此一來(lái)的話組織就變得非常有彈性，非常靈活。
根據(jù)很多重點(diǎn)任務(wù)和現(xiàn)階段的目標(biāo)，可以成立許多項(xiàng)目小組去推進(jìn)工作，也可以更好地去響應(yīng)外部市場(chǎng)的需求，任何員工都可以圍繞公司“經(jīng)營(yíng)、管理和創(chuàng)新”這個(gè)核心理念，主動(dòng)跟公司申報(bào)自己想要完成的項(xiàng)目。
公司認(rèn)可以后就會(huì)給他財(cái)務(wù)上的支持，他就被指定為這個(gè)項(xiàng)目的帶頭人，他可以跨部門去找員工，找其他團(tuán)隊(duì)的成員，這樣一來(lái)就完全降低了組織的剛性。如此一來(lái)，你這個(gè)老板就會(huì)當(dāng)?shù)萌玺~得水，很有老大的范兒！
三、開(kāi)放型的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)
1、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該用什么樣的思維去組織資源？
說(shuō)個(gè)案例，張總準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)一個(gè)app，因?yàn)榭紤]到外包的形式比較貴，所以他準(zhǔn)備自己招人，但是6個(gè)月左右APP上線以后，這幫人就從他們之前的加班加點(diǎn)變成現(xiàn)在的異常清閑，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在只需要做簡(jiǎn)單的技術(shù)維護(hù)而已，所以他們很多人會(huì)在上班時(shí)間做自己私人的事情，有的甚至?xí)垂善保瑩Q作你是老板你會(huì)怎么辦呢？
2、開(kāi)放型組織組織越來(lái)越?jīng)]有邊界了
他是不是你的員工并不在于有沒(méi)有跟你簽勞動(dòng)合同，也不在于這個(gè)人有沒(méi)有在你公司上班，而是這個(gè)人有沒(méi)有在為你的目標(biāo)去服務(wù)。
張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，“在過(guò)去，我們搞研發(fā)總是試圖把全球****的技術(shù)人員，聘請(qǐng)到我們的研究院來(lái)，然后關(guān)起大門好好搞研發(fā)，但是現(xiàn)在時(shí)代不同了，我們要把思維打開(kāi)，要跟全球的所有研發(fā)人員和研究機(jī)構(gòu)展開(kāi)開(kāi)放的合作。”
這些技術(shù)高手是各領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，他們的價(jià)值就在于他們?cè)谶@樣的一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里的充分發(fā)揮，如果你非要把他招聘到你的公司來(lái)，首先，可能你就毀滅了他的創(chuàng)造力，他在一個(gè)局限環(huán)境中的價(jià)值創(chuàng)造很可能會(huì)降低；另外，這樣的高手都是很貴的！
3、開(kāi)放型組織要樹(shù)立的一個(gè)觀念
“跟外部的各種資源進(jìn)行開(kāi)放式的對(duì)接”，這個(gè)觀念很重要！表面上看，我們可能在一次性的投入上會(huì)多一些，但是它對(duì)我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是非常有價(jià)值的，到***算總賬的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，“我們用***的資源去匹配的時(shí)候，才能更好的完成我們的目標(biāo)”。
比如國(guó)際品牌耐克，它就只有3個(gè)部門，“品牌運(yùn)營(yíng)中心，一個(gè)是技術(shù)部門(主要是工藝)，還有個(gè)小工廠（主要是做鞋的氣墊系統(tǒng)，只做核心零部件）”。而其他部門都是開(kāi)放式的跟外部合作，生產(chǎn)、廣告、渠道、物流甚至很多的管理職能也都是外包。
大企業(yè)都有這樣的感悟，我們作為創(chuàng)業(yè)者更該應(yīng)該有開(kāi)放性組織的理念，這才是***有價(jià)值的，也是***經(jīng)濟(jì)的。
四、管家式的平臺(tái)型組織
很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)把傳統(tǒng)企業(yè)那一套搬過(guò)來(lái)，要求一線的人員每天要應(yīng)付各種報(bào)表，因?yàn)楹米尮灸切┖笈_(tái)管理者去監(jiān)察他們的工作成果和進(jìn)度。
而這一招往往會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)期***核心的利潤(rùn)，而利潤(rùn)來(lái)源于銷售。你的組織結(jié)構(gòu)恰恰是讓業(yè)務(wù)人員來(lái)配合你的后臺(tái)管理工作，這是犯了多大的一個(gè)錯(cuò)誤？完全搞反了！
我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)機(jī)場(chǎng)的運(yùn)作模式，機(jī)場(chǎng)是干嘛的？——是為了給每家航空公司的在這里的起起落落提供服務(wù)，你公司的業(yè)務(wù)人員就相對(duì)于各家航空公司，你公司除了銷售以外的部門，就是為了服務(wù)一線業(yè)務(wù)人員的，好讓他們專心致志地開(kāi)展工作。
“管家式的平臺(tái)型組織”也可稱之為養(yǎng)殖場(chǎng)模式，“把雞關(guān)到籠子里，每天給他送飼料送水，他只要不斷的長(zhǎng)，然后每天下蛋就可以了”，核心就是要想方設(shè)法保證一線人員能專注做事！管家式服務(wù)的平臺(tái)就是給主要的部門比如業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門這些關(guān)鍵部門提供管家式的服務(wù)。
