第四個(gè)故事：保險(xiǎn)銷售員的故事
在一堂培訓(xùn)課上，有個(gè)同學(xué)舉手問老師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬！請(qǐng)問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？”
老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)。”老師接著又問他：“你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？”他說：“只要我努力，就一定能達(dá)成。”
“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績(jī)。一年：300萬業(yè)績(jī)。一個(gè)月：25萬業(yè)績(jī)。每一天8300元業(yè)績(jī)。”老師說。“ 每一天8300元業(yè)績(jī)，大既要拜訪多少客戶？”
“大概要50個(gè)人。”同學(xué)回答。老師接著分析，“那么一天要50人，一個(gè)月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶。”
這時(shí)老師又問他：“請(qǐng)問你現(xiàn)在有沒有18000個(gè)A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長時(shí)間呢？”他說：“至少20分鐘。”
老實(shí)說：“每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問你能不能做到？”
他說：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的。”
這個(gè)故事告訴我們，目標(biāo)不是拍腦袋就可以定下來的。目標(biāo)不是鼓勵(lì)存在的，目標(biāo)的達(dá)成需要成熟的工作思路和明確工作計(jì)劃支撐，而工作計(jì)劃的**性決定著目標(biāo)的成敗。
很多企業(yè)在制定目標(biāo)的時(shí)候喜歡拍腦袋，喜歡按照過去的經(jīng)驗(yàn)做事，去年銷售收入增長了50%，今年要求增長***，理由僅僅是“去年都增長了50%了，今年增長***還有什么難度？”實(shí)際上，這樣的說辭一點(diǎn)都不具備說服力?？斩吹恼f辭背后顯示了管理者的管理技能的缺乏，他們沒有很好的分析框架和分析思路，引導(dǎo)下屬理清達(dá)成目標(biāo)需要做的工作，可能遇到的障礙。
沒有這些分析作為支撐，無論你提出的目標(biāo)值是多少，都是錯(cuò)誤的。
所謂，作為管理者，在目標(biāo)制定過程中，你的任務(wù)不是作為一個(gè)上級(jí)對(duì)下屬的目標(biāo)高低做出判斷，而是一個(gè)合作者，作為下屬的績(jī)效合作伙伴，幫助下屬分析目標(biāo)是什么，目標(biāo)值是多少，為什么，如何做。
做到了這些，你才是一個(gè)幫助員工和組織成長的高績(jī)效經(jīng)理。否則你就是和下屬一起制造平庸！
第五個(gè)故事：馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事
山田本一是日本***的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界***。記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”
大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對(duì)山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。
10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來就輕松多了。如果開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了。”
這個(gè)故事告訴我們，目標(biāo)是需要分解的。一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有*終目標(biāo)，比如成為世界***，更要有階段目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少。
企業(yè)也是如此，企業(yè)首先有愿景，比如微軟的愿景：讓每個(gè)家庭每張桌子上都有一臺(tái)電腦”，然后有戰(zhàn)略目標(biāo)，然后有具體的考核指標(biāo)，一步一步進(jìn)行分解。
*終目標(biāo)是宏大的，**方向的目標(biāo)，而階段目標(biāo)是具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如在“用四個(gè)月的時(shí)間把跑步成績(jī)提高1秒”。這個(gè)目標(biāo)需要進(jìn)行分解，比如“在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒”。
當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了一個(gè)小目標(biāo)的時(shí)候，他們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!
第六個(gè)故事：幸島短尾猴的故事
位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過程中****的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯。科學(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象?！?br />
1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究。在研究的過程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。
后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)磕牙了。
于是，他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃。再后來，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。
這個(gè)故事告訴我們，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。
在目標(biāo)管理里，***帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而***的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，*終形成自我控制！
目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，它一種組織行為，需要***的率先垂范！
第七個(gè)故事：吳起不敗
吳起，戰(zhàn)國初期***的政治改革家，**的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。
吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績(jī)，可以說是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。
吳起在軍制的改革上拋棄了當(dāng)時(shí)軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國家的軍事強(qiáng)于其他國家，正因此才能抵御強(qiáng)國的入侵，侵占小國的領(lǐng)土。
這個(gè)故事告訴我們，作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標(biāo)，共同謀劃未來，更重要的是，管理者要能在目標(biāo)的執(zhí)行過程中放下架子，和員工一起關(guān)注目標(biāo)達(dá)成情況，共同分析查找導(dǎo)致問題的原因，與員工一起制定改進(jìn)措施。
當(dāng)管理者做到了這一點(diǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以激發(fā)出無窮的力量。
