培養(yǎng)下屬的能力，是一種**率的投資，還是時間的浪費(fèi)？
不管是帶部屬，或是帶項目，要達(dá)成目標(biāo)不再像過去只是自己努力就好，還必須讓團(tuán)隊一起幫你。但這些“幫忙”，有時在你眼中，根本就是“扯后腿”。“不是都講過了，怎么還做成那樣？”“動作那么慢，我自己做還比較快！”不禁感嘆，都已經(jīng)這么忙了，為什么還得花時間來處理這些“別人的問題”？
但這些真的是“別人的問題”嗎？曾帶領(lǐng)日本無印良品V字型復(fù)蘇、從巨額虧損到創(chuàng)下1620億日元史上*高營收的前會長松井忠三指出，***的角色有兩個層面：
一是“人的層面”，也就是培育部下；
二是“工作的層面”，想辦法讓業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，這兩者必須同時做到才行。
但很多人都只把心力放在工作層面，當(dāng)“人”沒有機(jī)會成長，自然也就無法成為**的助力。所以松井強(qiáng)調(diào)，就算你不是主管，只要你在公司擁有一名后輩或部下，就必須正視這件事，因?yàn)?ldquo;培育別人，就等于培育自己”。而要帶領(lǐng)部屬成長，以下3堂課，你一定要知道：
1、瑣事，也讓對方知道“做的意義”
很多***的人都會嫌年輕部屬或同事抗壓力低，一遇到挫折就放棄，甚至離職。但在因應(yīng)這個問題前，必須先厘清“為什么年輕人待沒多久就離職？”
或許理由不一而足，但想象得到的第一個原因是，他們嘗到了理想與現(xiàn)實(shí)之間的落差，也就是所謂“現(xiàn)實(shí)的沖擊”。
新鮮人進(jìn)公司時，都帶著希望與理想，但實(shí)際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運(yùn)作的；而且，就算新進(jìn)員工自己有想做的工作種類，公司也不會天真到隨隨便便就讓他做。面對如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，年輕員工不禁會覺得“這個世界和我想象的不同”、“應(yīng)該有比這還更適合我的工作”。
碰到這種情形，松井認(rèn)為，*好的處理方法是“事前就讓他認(rèn)清現(xiàn)實(shí)”。無印良品對于已決定即將采用的員工，會讓他們到門市打工。就算是過去時常來消費(fèi)的無印良品粉絲，等到他實(shí)際站在店里工作時就會發(fā)現(xiàn)，自己過去懷抱的想象，與現(xiàn)實(shí)的狀況是截然不同。
光是站著做事本身就很辛苦了；另外像是把廠商送來的商品運(yùn)到倉庫去、把商品從倉庫運(yùn)到門市來之類的大量體力勞動；在商品品項較多的分店，還得要記住所有商品，搞不好還會遇到顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。像這樣事前讓他們體驗(yàn)第一線的工作，反倒能讓當(dāng)事人先做好心理準(zhǔn)備。
等到他們成為新進(jìn)員工后，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學(xué)、理念，以及價值觀等思維。例如在剛進(jìn)公司時，很多人可能曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作，這些都是和業(yè)務(wù)無直接關(guān)聯(lián)的雜務(wù)，或許會讓人覺得“真麻煩耶！”然而主管必須帶領(lǐng)他們思考“為何需要這樣的作業(yè)？”、“這項作業(yè)有什么樣的效用？”之類的目的與理由，否則他們一定只會排斥。這就是化解“現(xiàn)實(shí)的沖擊”的方法。
2、用“想要理解他人”的態(tài)度面對失敗
人生很漫長，永遠(yuǎn)都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當(dāng)成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當(dāng)中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實(shí)力的社會人。松井?dāng)嘌?，在商業(yè)的世界里，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強(qiáng)上許多。
一個人會因?yàn)槭裁词虑榈膯l(fā)而冒出成長的嫩芽，沒人知道?；蛟S也有一些新人，和同期進(jìn)公司的同事間有些落差，或遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹(jǐn)記著要用長遠(yuǎn)的眼光看待部下。但有一件事很重要，必須要帶領(lǐng)對方建立“想要理解他人”的態(tài)度。
不考慮別人立場的人，無論做什么都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位團(tuán)隊外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。一方面正因?yàn)槭∵^，所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不至于過度相信自己的能力。無論溝通技巧好或不好，只要展現(xiàn)出很想理解對方想法的態(tài)度，永遠(yuǎn)都有復(fù)活的可能。
3、善用間接稱贊，讓部下更感動
每個人都會有“希望得到肯定”的感受，當(dāng)別人稱贊自己時，沒有人會覺得不開心。只要能確切感受到自己的存在或行為，并得到適切的評價，人們就會在高度的滿足感下，維持“我想要再多努力一點(diǎn)”的工作動機(jī)。
直接稱贊本人固然也行，但松井常用的方法是“間接稱贊”。不是直接向?qū)Ψ街v稱贊的話，而是經(jīng)由第三人告訴他“我在稱贊他”這個事實(shí)。
松井會在雜志等媒體找自己采訪時，告知對方：“如果要針對這個主題采訪，請你去找這個單位的這個人。因?yàn)?，無印良品在中國的事業(yè)之所以能夠成功，都多虧他的功績。”等到采訪的人去找這位部下訪談時，必定會提到“松井先生基于這樣的理由，推薦我們來采訪您。”這會使得部下覺得“老板這是在肯定我的工作表現(xiàn)”。
有一種在營銷中常用的心理效果叫“溫莎效應(yīng)”：與其由當(dāng)事人自己推薦“這個很棒唷”“這個很好吃唷”，交由沒有利害關(guān)系的第三人傳達(dá)，反倒更能讓人相信、更能給人好印象。亦即，口碑營銷會比直接自我宣傳的效果來得好。
“間接稱贊”就和這種情形相同。例如和同事去喝一杯時，可以把不在現(xiàn)場的部下拿出來當(dāng)話題：“*近，那家伙很拼哩！”這位同事或許就會幫你轉(zhuǎn)達(dá)：“課長那天稱贊你耶！”
另一種稱贊部下的方式是向往來廠商透露，“工作接下來的部分交由我的部下某某接手，他是我們公司期待的明星。”往來廠商和對方碰面時，若告知“上次聽到你們主管稱贊你”，部下應(yīng)該就會知道自己受到肯定而感到開心了。
要像這樣，設(shè)想有什么管道，能夠把贊許的話傳到他本人耳中。當(dāng)稱贊傳到本人耳中時，他就會開心于“竟然這么肯定我”，工作動機(jī)也將因而提升。
