近些年來，管理者在輔導下屬時，經(jīng)常會面臨以下三大窘境——
一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無力。比如：當發(fā)現(xiàn)下屬不善于帶隊伍時，就反復強調(diào)要學會授權、要打造高績效團隊之類的原則性觀點；當發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性不高時，就跟他們講陽光心態(tài)、感恩心和責任感的重要性；當發(fā)現(xiàn)下屬與同事協(xié)作不暢時，就訓導他們要改善個人溝通、要有團隊合作精神；當發(fā)現(xiàn)下屬出現(xiàn)工作失誤時，就無不“恨鐵不成鋼”地責備他們工作不用心……
試想，類似的情形多次出現(xiàn)以后，對這些個“放之四海而皆準”的普適性大道理，下屬們（尤其是現(xiàn)如今的新生代員工）自然就要“審美疲勞”了；甚至于連有些管理者自己，恐怕都要感到老生常談、索然無味了。一旦下屬的意愿出現(xiàn)問題，那*終的輔導效果是一定不會好的。
二是，自己能做會做，卻“教不會”下屬。這一窘境，往往更多地出現(xiàn)在那些因業(yè)務或技術拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面，他們是業(yè)務或技術能手，當看到下屬工作不力時，就很容易習慣性地親自上陣來解決問題，這反倒使得下屬很難有提升和成長的機會。
另一方面，盡管“自己能做會做”，但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關的系統(tǒng)化知識和方法論，這就使他們在輔導下屬時，極容易出現(xiàn)“只可意會、不可言傳”式的表達與溝通障礙，也因此而始終“教不會”下屬。
三是，下屬“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，輔導難以見效。試圖通過輔導來影響下屬的想法并改變他們的行為，從來都不是一件容易的事情：你輔導了，下屬可能根本就沒聽；聽了，可能沒懂；懂了，可能沒記??；記住了，可能不行動；行動了，或因理解不當而行動“走樣”，或因遭遇挫折而選擇放棄，或因組織和團隊支持不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來，管理者會發(fā)現(xiàn)，你*終很難見到顯著和持續(xù)的輔導效果；甚至于對有些“油鹽不進”的下屬，結果還可能適得其反呢。
三點啟示性的建議：
管理輔導對于企業(yè)、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠意義；長遠來看，“讓管理者成為輔導師”理應成為企業(yè)**前瞻性的明智之選。但是，面臨著上述三大窘境，管理者又該如何確保輔導下屬的效果落地呢？
1、在輔導目標和意義上達成共識
這一建議包括兩個遞進的要點：
首先，輔導者要與下屬在以下問題上達成共識：通過輔導要解決下屬的什么方面的什么問題（或提升他的具體什么能力）？問題解決（或能力提升）到什么程度以及如何衡量？解決這些問題（或提升相關能力）對于這位下屬的個人成長和職業(yè)發(fā)展的意義何在？
其次，針對問題或能力提升點，輔導者要進一步明確：你所秉持的核心觀點是什么？你希望下屬通過你的輔導明白些什么以及采取哪些具體行動？也就是說，管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問題的體系化知識與方法論，才可能對于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應變。
反之，如果管理者并不清楚到底應該如何應對下屬的具體問題，而只是臨時性地基于個人經(jīng)驗、來給出一些零零碎碎的意見或建議，或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽-發(fā)問-區(qū)分-回應”的傳統(tǒng)教練流程，那肯定是遠遠不夠的，甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況：
下屬對于全套的談話技巧早已了然于心，當他面對難以將技巧性的東西“隱于無形”的管理者時，內(nèi)心會油然而生一種叛逆甚至反感的情緒；一旦如此，那管理者后續(xù)所實施的任何輔導行為，都極有可能是毫無效果的。
這就正如前文***個案例中的情形：奶奶無疑是做櫻桃派的高手，但她卻并沒有將自己的制作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個案例，那位管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，下屬的問題點是“事事親力親為，卻不知道如何通過團隊的力量達成目標”。
那么，他首先需要具備的體系化知識就應該是：管理者究竟應該怎樣做才能夠“通過團隊的力量達成目標”。圍繞著這個知識點，他需要**地掌握管理者實現(xiàn)管理目標的流程；之后，他才能夠基于這個流程、去對照下屬實際的工作過程，從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問題；然后，才可能對其有針對性地實施管理輔導。
再比如，如果某位管理者希望通過輔導能夠提高下屬的責任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影響下屬的責任心和工作積極性？又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個方面有所改善？這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實施下屬輔導之前就應該做到心中有數(shù)的“一本賬”。
2、接受“不可能一蹴而就”的現(xiàn)實
改變從來都是不容易的。管理者千萬別指望，你的下屬經(jīng)過一次或幾次輔導就會一夜之間發(fā)生改變，你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果（甚至始終不會有成果）。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導下屬時不得不接受的一個基本事實。
從這個事實出發(fā)，我想對管理者給出三項行動提議——
一是，要想辦法找到合適的輔導切入點，并在過程中***注意總結階段性成果，以及制定雙方認可的里程碑式目標和“下一步行動計劃”。
二是，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形。
三是，要充分尊重不同下屬的個性，善于發(fā)現(xiàn)下屬的點滴進步，并及時地給予書面或口頭反饋（建議更多地采取正面激勵）。
3、愛心、信心和責任感必不可少
管理者輔導下屬的過程，在某種程度上，就正如父母教育孩子一樣，也需要管理者在以下三個方面具備相當?shù)娜宋那閼选?br />
—— 要對下屬滿懷關愛之心
內(nèi)心缺失愛的父母，對于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教條主義的；同樣的，不能夠從“關愛下屬成長”角度出發(fā)的輔導行為，都極有可能淪落為浮于表面的說教和訓誡，勢必很難觸動下屬的內(nèi)心并影響他們的工作行為。
在這種情況下，下屬極有可能感覺到，自己不過是上司實現(xiàn)本團隊業(yè)績的“機器/工具”罷了；一旦下屬產(chǎn)生了這樣的感受，那就很難再期望你的輔導能夠產(chǎn)生預期效果了。
—— 要相信下屬是愿意進步和成長的
如果管理者一開始就先入為主地認為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實施輔導不過是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責，那么，其*終的輔導效果是一定不會好的。因為，當下屬感覺到自己并不被看好和信任時，他又怎么可能按照輔導者的意愿來發(fā)生改變呢！
—— 要肩負起對下屬成長的責任感
單純的關愛和相信之心，對有些下屬而言，有時候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對于制度、規(guī)則與自身職責的敬畏之心。所以，管理者還得具備前瞻的眼光，長遠地肩負起對下屬成長的責任感，并因應下屬的個性、持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)更**的管理輔導之道。
退一萬步講，只要管理者對下屬抱以關愛之心、相信之心以及強烈的責任感，只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么（期望非常明確和具體），那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路，即便他態(tài)度比較粗暴一些，對于一些有心的下屬而言，其*終的輔導效果也不會差到哪里去。
說到底，是否能夠**地輔導下屬成長，也是考量管理者人文情懷的事情。
