如果你想要在午餐時來一份“Sweetgreen沙拉”，那你就必須從床上爬起來，親自去買。
如何讓你的品牌成為“第三個去處”？
這家連鎖餐廳的創(chuàng)始人是三名來自喬治敦的學生。他們的創(chuàng)店初衷源于他們找不到一個方便快捷、提供健康食物的就餐地點，同時強調本地采購和可持續(xù)發(fā)展。
“我們定位這個餐廳時，非?？粗刈尨蠹易哌M店來。因為店內體驗才是我們的特色。”負責市場營銷和品牌創(chuàng)新的Sweetgreen副總裁魏納（Farryn Weiner）這樣說道。“在紐約中午12.30的時候，當你走進Sweetgreen時，會聽到Jay-Z的歌，我們的服務員靜候光臨，從本地特色菜單上你可以知道你吃的東西都是哪里生產的。”
隨著零售業(yè)細分加深，顧客忠誠度有所下降，很多品牌都試圖在售賣產品或服務的同時，打造一個顧客社群（community）。為此，很多企業(yè)在為新店面選址時會有意調整戰(zhàn)略，在店面設計上也有所改變，同時也在著力改善與顧客的關系。
在近日沃頓商學院舊金山校區(qū)舉行的“Retail West大會”上，Sweetgreen和Lululemon的代表介紹了他們如何努力為顧客打造一個除了家和公司以外的“第三個去處（the third place）”。在店里，不僅可以借到扳手或者代收新買的瑜伽服，還可以認識更多新朋友。本次大會由沃頓知識在線（Knowledge@Wharton）和Momentum Event Group聯合主辦。
創(chuàng)辦于2007年的Sweetgreen如今在美國8個城市開了57家店。他們當前的挑戰(zhàn)在于如何進一步加強連鎖店在華盛頓特區(qū)周邊業(yè)已建立的強大的社區(qū)網絡。連鎖店在每個市場與本地農商充分合作，實現食材從種植地到餐廳的直接運輸和現場切煮。Sweetgreen不出售蘇打水，菜單上也沒有凍酸奶或者泰式辣椒醬Sriracha，因為這些食物的配料中含有過高的糖分。店里也不出售培根，因為這款食物含有過多人工成分。
“我們的創(chuàng)始人自己也都是顧客。開店的前幾年他們真的是每天都在店里，傾聽顧客的聲音。”魏納說：“我們的增長很迅速，但我們希望保持初心，在不斷擴張規(guī)模的同時還能維護核心價值觀。”
近期，Sweetgreen推出了一款包含在線下單功能的app。不過他們的目標是“利用技術提升店內體驗，而不是將后者取而代之”，魏納這樣說道。
隨著Sweetgreen的規(guī)模不斷擴張，公司在選址時會考慮那些同類顧客聚集程度較高的地段。這些顧客可以理解品牌的心理定位，生活方式和氣質與品牌風格相契，渴望加入更健康的社群，喜歡本地生產的食物。不過，每一家新店也會根據具體位置進行個性化設計。
“我們給店鋪制定了靈活模板，可以根據所在社區(qū)進行調整。”魏納說。“一些店安排了戶外座椅，有些則提供家庭用餐；有些是專為數字顧客而打造的。”
她補充說，Sweetgreen逐漸發(fā)現了開設新店*需要注意的方面，那就是品牌不能不考慮細節(jié)。舉個例子說：在墻上展示當地藝術。“聽起來是很微不足道的事情，但卻對我們的顧客有所影響。”
“入場籌碼”
來自加拿大溫哥華的運動裝備服裝品牌Lululemon負責規(guī)劃和配置的***副總裁巴克森代爾（Mark Baxendale）介紹說，他們開設的每一家新店都從社群開始。該公司的市值約為77億美元。
“當我們尋找新市場時，會首先建立一個社群（community），而不是先開店再尋找市場。”他說：“人們的健身追求會有不同形式。我們要做的就是努力在各個有發(fā)展?jié)摿Φ牡乩韰^(qū)域和所有不同的社群建立聯系。開新店之前會用12到18個月的時間設立一個展示場所，作為社群**活動的大本營，便于他們與當地健身活動的領導人進行溝通。如果一切順利，我們才會尋求開一家新店。”
一旦開了新店，公司就會建立一個社群，由我們稱之為“健身使者”的3到5名健身專業(yè)人士在店內進行培訓和授課。通過這些使者，“我們就能和他們所在的社群建立聯系。” 巴克森代爾說道。他指出，這種方式能夠打造市場表現一流的實體店，而這些地理區(qū)域的實體店對于其他很多零售公司來說，都“做不到前十位”。
這個品牌在選擇實體店鋪的同時，也不忘記建立社群的目標。例如，它在紐約開設的弗拉蒂倫街區(qū)店包括一個3,500平方英尺的空間，為來自當地的各類社群組織舉辦相關活動之用。巴克森代爾說：“我們已經主辦了各種演講、讀書會、電影放映會等等活動。”
不過，Lululemon也因為產品質量問題遭受過批評。比如他們的緊身褲太透，創(chuàng)始人威爾森（Chip Wilson）還曾發(fā)表過頗有爭議的言論。他曾說他們的這個品牌不會給大碼女性做衣服。這個零售品牌曾在10月份推出了自己的高端系列，包括將近300美元的緊身跑步服，被媒體大肆報道。6月份，威爾森曾發(fā)表公開信，稱品牌“迷失了自我”，被耐克、Under Armour等競爭者搶走了市場份額。
該品牌面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何利用實體店鋪，建立與顧客的在線交流或者說如何實現移動互聯。“我們在努力追趕數字技術的腳步，希望與顧客建立超越商品買賣的關系。”巴克森代爾指出：“在未來，和你的顧客建立聯系將成為你的入場籌碼。”
不能錯過的時刻
Sweetgreen通過app提供在線下單服務，目前超過30%的交易都是以這種方式完成的。實際上，Sweetgreen有很多實體店從今年早些時候開始甚至停止接受現金支付。移動app便于這家連鎖品牌收集客戶數據。盡管如此，這仍然不能取代面對面的交流。
如果顧客感到自己與品牌精心營造的社群氣氛十分契合，則會比沒有這種感受的人更為頻繁地光臨此處。因此，每家Sweetgreen店都必須用自然的方式講述故事。魏納指出：“一切從食物說起……我們相信可以給顧客普及一些食物的知識，告訴他們這些食物都是從哪里來的。”
而這樣做面臨的主要阻礙，則是此類餐廳裝修風格偏向快餐店的那種裝配線感覺。因此，Sweetgreen改變了其服務模式。服務生會從顧客進門的那一刻開始向他表示問候，并一直服務他至離開。“這種模式會讓員工更容易和顧客打成一片，”魏納表示，“這有助于維系員工和顧客之間的關系。”
但是這種模式也有問題，特別是在員工招聘、培訓和聘用的過程中。“在如今的零售環(huán)境下，員工不僅要能夠迅速、**地上菜……還要能娓娓道來關于食物、采購的故事，以及同顧客保持交流。”
擴張模式的危險
這兩家連鎖品牌都處在不斷擴張之中，他們必須設法在規(guī)模擴張的同時保持和顧客的緊密接觸。
Sweetgreen早在開第二家店的時候就知道這有多困難了。這家店設在華盛頓的杜邦環(huán)島附近。他們原本以為這家店會一炮而紅，結果卻并非如此：店面選在了這條街錯誤的一邊，客流量不夠，此外還有各種問題。
餐廳老板決定通過舉辦聚會來制造點話題。于是，這個主意變成了每周一次的街區(qū)狂歡；隨后又擴大規(guī)模，成為了一年一度在華盛頓特區(qū)周邊舉辦的音樂節(jié)。魏納說：“如果你經常光臨特區(qū)附近的Sweetgreen，你一定知道這個故事，或許還參加過我們的音樂節(jié)。”如今，公司正希望在其它城市打造類似的品牌效應，吸引那些很可能對Sweetgreen一無所知的顧客。
這家連鎖店同樣面臨食品安全的問題。9月份，出于對食品安全問題的擔憂，公司審慎采取了停用可重復使用沙拉碗 、也叫作“salad blaster”的東西。這種碗售價6美元，鼓勵顧客每次到店時重復使用。兩家波士頓地區(qū)的餐廳被發(fā)現存在違反安全條例的狀況，因此*近幾個月暫時關閉。
而對Lululemon來說，也有很多成長的煩惱。巴克森代爾指出，作為一家上市企業(yè)，他們有責任向股東表明公司業(yè)績是增長的。近期，分析師對LUlulemon的股價做出了下調價格預期的舉動，因為他們認為促銷力度大很可能會降低利潤。
“但是如果我們選擇迅速擴大利潤，就會犯錯，我們曾經就犯過錯誤。”他說：“只有我們保持初心，誠實經營，才能成功。我們曾經的錯誤就在于總想著在某個地方開一家熱門店，但卻沒有真正投入時間去經營社群。”
