**的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是大型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，不是真實的人，而是一種心理形象（mental image）。
對高階主管團隊和“長”字輩主管的助理來說，那些領(lǐng)導(dǎo)人可能是有血有肉的人，但對于在外圍的人，包括從營運部門到事業(yè)單位的人來說，他們是想像構(gòu)成的人物。員工根據(jù)那些往來的電子郵件、推文（tweet）、演講和影片，以及四處匯集來的種種事跡片段，創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)人似乎是什么樣子的圖像。
公司假定（或只是希望），人們會以某種方式從領(lǐng)導(dǎo)人的這些心理形象得到啟發(fā)。但員工會對領(lǐng)導(dǎo)人品頭論足，他們?nèi)羰前l(fā)覺領(lǐng)導(dǎo)人有缺點，那個缺點可能就會輕易破壞領(lǐng)導(dǎo)人的心理形象。不過，打造虛構(gòu)圖像的心理過程很復(fù)雜，某些弱點可能被解讀為優(yōu)點，使那個形象具有真實的光環(huán)。了解這個過程，對于希望激勵和啟發(fā)部屬的領(lǐng)導(dǎo)人是有利的。
我們的研究顯示，有四條規(guī)則支配著人們?nèi)绾蝿?chuàng)造和回應(yīng)他們心目中虛構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人：
規(guī)則1：員工傾向于以貌取人。這么說，倒不是我們在貶抑員工，因為大家都會以貌取人。人們樂于根據(jù)極少量訊息，來評估領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力。其實，他們寧可只有少量訊息，因為那比較容易消化。
規(guī)則2：員工尋找少數(shù)幾個具體問題的答案。比如，這位領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)心我個人？是否有高標準？是否提供吸引人的未來愿景？是否以我能產(chǎn)生共鳴的方式，來展現(xiàn)具有人情味的那一面？
規(guī)則3：人們比較喜歡以故事的形式，來呈現(xiàn)這些問題的答案，然后用那些故事來創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)人的心理形象。這個形象幫助人們決定是否相信及追隨那位領(lǐng)導(dǎo)人。
規(guī)則4：評估那些故事時，人們會注意他們認為值得信賴的故事，忽視其他的故事。評估可信度時，人們通過未事先安排的和非正式的管道，尋找意外的坦率時刻，以及無偏見第三方的敘述。計劃安排好的正式互動，不能提供這種坦率時刻。隨著值得信賴的故事一再流傳，那些故事變得非常重要，影響到整個組織的人。
我們在訪談員工時，發(fā)現(xiàn)了這些規(guī)則的許多例子。中國制造商海爾的一位員工告訴我們，CEO張瑞敏有一次發(fā)現(xiàn)剛從生產(chǎn)線下來的電器有輕微凹痕與刮傷，于是關(guān)閉生產(chǎn)線。他指示員工拿出鐵錘，不是要修復(fù)缺陷，而是敲碎那些不**的產(chǎn)品。那些員工大為震驚，迅速告訴其他同事這個故事。這個小故事很短，回答了有關(guān)是否設(shè)定高標準的問題，經(jīng)過口耳相傳而讓它很有可信度。
另一個例子是，微軟公司一名員工的幼子罹患白血病，孩子達到終身醫(yī)療保險上限后，那位員工發(fā)了一封電子件給當(dāng)時擔(dān)任CEO的比爾·蓋茨。這名員工被請到蓋茨的辦公室，看著蓋茨打電話給那家保險公司的CEO，把他從會議中叫出來，并“嚴厲斥責(zé)那位CEO”，一位微軟經(jīng)理人這樣告訴我們。那個員工離開蓋茨辦公室時，他的兒子有了保險。同樣地，這個故事很短，說明了那位領(lǐng)導(dǎo)人如何對待員工，而且故事很有戲劇性。
我們分析了員工形成心理形象的過程，并向領(lǐng)導(dǎo)人說明分析結(jié)果，他們聽了之后往往會問我們，如何能夠影響這個過程。他們希望確保員工心目中的CEO化身是仁慈且鼓舞人心的，而非負面且令人沮喪的。
這個過程的某些部分原本就是無法控制的，一旦你嘗試刻意安排一些事件，來為員工創(chuàng)造一些好處，你就偏離了方向，變成刻意設(shè)計操縱一些事情。但領(lǐng)導(dǎo)人的確可以選擇做一些事，來回答員工腦中常在想的四個問題：領(lǐng)導(dǎo)人是否關(guān)心他們，是否有高標準，是否提供吸引人的愿景，是否有“人味”。讓我們逐一來檢視。
關(guān)懷
領(lǐng)導(dǎo)人的一項重要職責(zé)，就是了解組織中有哪些人正處于艱難時期，并設(shè)法幫助那些員工。親手寫張紙條給因病請假的員工，或當(dāng)面感謝在特別關(guān)鍵時期加班趕工的員工，這些都有助于表達你的關(guān)切。
尋找機會了解員工并表達關(guān)切，低調(diào)地表達你的關(guān)切，不要把重點放在這種行動終將如何使你受益。
標準
員工的確希望獨立自主，但大多數(shù)員工希望獨立作業(yè)能夠達到高標準。這些標準來自領(lǐng)導(dǎo)人。低標準導(dǎo)致低投入程度，即使*能自我激勵的員工也是如此；高標準則令人充滿活力。如果要**利用高標準，就得仔細選擇哪些領(lǐng)域要采用高標準。標準必須一致，但過度嚴苛的一致性會適得其反，因為你如果要求績效的每一個面向都要**，就會給人專橫且吹毛求疵的印象。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)，能創(chuàng)造故事、效能*高的領(lǐng)導(dǎo)人，是因一、兩件事情而知名，例如總是為會議做好準備，堅持產(chǎn)品品質(zhì)，或支持**的客戶服務(wù)。無論標準是什么，領(lǐng)導(dǎo)人會一貫堅守那個標準，并要求別人也達到那個標準。
當(dāng)你堅持實施你的標準時，*好的做法是公開表揚，而教導(dǎo)訓(xùn)誡則應(yīng)私下進行。公開譴責(zé)常常會產(chǎn)生反效果，原因可能是員工會同情被譴責(zé)的人，或是領(lǐng)導(dǎo)人未充分了解情況，就急著先罵人。你不會想要有這種故事在公司內(nèi)流傳。如果你真的要公開譴責(zé)，就避免讓它看起來像是針對個人。
愿景
要創(chuàng)造可顯示你很有遠見的故事，并不容易。我們發(fā)現(xiàn)，那類故事通常是關(guān)于過去的故事，卻能讓別人相信未來你會很有遠見。關(guān)于公司如何起步的扣人心弦的故事，可達到這個目的。我們訪談的一些星巴克員工告訴我們，創(chuàng)辦人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）知名的“頓悟”時刻，發(fā)生在意大利一家咖啡店。網(wǎng)飛公司（Netflix）的一位員工講述了里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）因租借錄影帶被罰滯納金而惱火的故事。有時候，有關(guān)公司源起的故事，講述的是CEO來到這家公司的歷程。YouTube的CEO蘇姍·沃西基（Susan Wojcicki）談到了她年少時的創(chuàng)業(yè)實驗，后來她將車庫租給谷歌的創(chuàng)辦人，并成為谷歌的早期員工之一，*終她促使谷歌做出了很劃算的策略決定（例如收購YouTube）。
但要記住，要獲得*大效果，這類故事必須透過非正式管道來分享和呈現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人自己拍的“我的愿景”影片，不是創(chuàng)造正面心理形象的*好方式。
人性
這讓你看起來容易相處，如此一來，別人才可能認同你，并和你建立親近的關(guān)系。如果你是企業(yè)界堅持以成功為導(dǎo)向的那種領(lǐng)導(dǎo)人，請記住，失敗、挫折甚至弱點，都可作為故事的核心，用來傳達你人性的那一面。
我們在研究過程中聽到的一些故事，內(nèi)容是有關(guān)高階主管身體有殘疾、生病和反覆遭到拒絕或挫敗，這些挑戰(zhàn)讓員工把他們當(dāng)成一般人來看待。一名員工告訴我們，他們公司的執(zhí)行合伙人有個怪癖，會不合時宜地發(fā)笑。有一次，這位合伙人在一位重要客戶在場的會議上發(fā)笑，***不得不退出那場會議。從員工講述這個故事的方式，我們可以清楚看出，這個“問題”讓那位合伙人受到員工喜愛。
人性的另一面，是要傳達出：你并沒有比其他任何人更好。巴塔哥尼亞公司（Patagonia）創(chuàng)辦人伊凡·修納德（Yvon Chouinard）在總部時，必定和員工一起吃午餐，而且在公司的自助餐廳用餐一定會付錢。這些午餐故事在公司流傳，這些簡單的行為傳達清楚的訊息：他也是平凡人，遵守規(guī)定，就像其他員工一樣。
正如我們先前指出的，要讓你的故事流傳，**方式是透過**人，也就是在和你互動時受到激勵和啟發(fā)的員工，他們會把這些互動的故事傳遍整個公司。這些人增強了你的關(guān)切事項、標準、愿景和人性面。
但即使你缺乏**人，也請放心，只要你繼續(xù)做正確的事，人們終究會注意到，并傳播有關(guān)你的正面故事。這些故事將形成一支心理形象的大軍，動員人們實現(xiàn)你的目標。
