無論你多渴望為自己部門，爭取到“更多錢”、“更多人才”和“更多支出計劃”，新的一年你常常會大失所望——新**的公司預(yù)算表中，屬于你的資源蛋糕份額，基本和去年大同小異。
其實，根據(jù)麥肯錫的*新研究，復(fù)制上一年度的預(yù)算結(jié)構(gòu)，是許多企業(yè)的“慣性”。在美國資本市場中，過去15年間都這樣做的企業(yè)，比例占到了1/3。
歲末年初，是應(yīng)該只做小額修改，按照慣性分配資金、人才和研究經(jīng)費？還是不斷評估各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績、根據(jù)市場機會調(diào)整資源配置呢？長此以往，哪種公司會更值錢？麥肯錫在對1600多家美國公司進(jìn)行調(diào)研之后得出結(jié)果：15年后，后者的市值比前者平均高出40％。
預(yù)算不變，破產(chǎn)風(fēng)險更大
麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，“資源靜止”的公司破產(chǎn)或被收購的風(fēng)險更高，投資者更容易將目光從它們轉(zhuǎn)移到其它靈活的商業(yè)機構(gòu)身上。
即便如此，慣性的引力依然十分強大。“靜止”的CEO普遍認(rèn)為，自己正在幫助公司貫徹長期戰(zhàn)略，特別是沒有重塑機會或轉(zhuǎn)化成本太高的時候，他們會被動沿襲上個年度的規(guī)劃。例如，資本密集型行業(yè)的公司，往往需要提前五年將資源投入到長期項目中，能夠進(jìn)行配置的隨意性資本少之又少。
但是，大多數(shù)情況下，消極地分配資源，是惰性管理的體現(xiàn)。
首先，人們常常出于偏見，將過去的經(jīng)驗視為未來選擇的支柱。在一家公司內(nèi)部，去年的預(yù)算分配經(jīng)常成為新年規(guī)劃現(xiàn)成的、顯著的、合理的參照物。
麥肯錫與一組**管理人員實驗了一場商業(yè)游戲，要求他們?yōu)樘摂M公司的業(yè)務(wù)分配資源，并為其提供未來增長和回報的預(yù)測。其中一半的成員，獲得了上一年度的資本分配細(xì)節(jié)，他們***終產(chǎn)出的預(yù)算規(guī)劃，都與去年的模式極為接近，并不約而同地忽略了公司未來的潛力。而那些沒有預(yù)算參考的實驗者，則依據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，將資源做了重新分配。
麥肯錫認(rèn)為，從減少損失的角度來制訂預(yù)算，某種程度上雖然可以幫助公司降低風(fēng)險，卻減少了它們至少兩倍的收益。
第二個慣性來源是辦公室政治。**管理人員的利益，往往與自己所在部門吸引資本的能力息息相關(guān)，他們都只在意團(tuán)隊，看不到全局，不甘在資源爭奪戰(zhàn)中淪為弱勢群體，去年預(yù)算的寵兒更不允許自己在新的規(guī)劃中淪為“棄子”。因此，即便有心革新，重新分配資源所面臨諸多挑戰(zhàn)，讓很多CEO望而卻步。
怎樣打破“慣性”的魔咒？
麥肯錫認(rèn)為，CEO只有采取以下措施，才能破除資源分配的“慣性”，改善人才調(diào)整、研發(fā)支出和營銷計劃的靈活度。
1.設(shè)定目標(biāo)
分配資源時，目標(biāo)計劃是很有幫助的，但很多公司僅止步于抽象的戰(zhàn)略陳述，如“強化亞洲市場”或“繼續(xù)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)”等。其實，你需要進(jìn)一步用大量有條理的內(nèi)容，來描述未來投資組合的變化。
例如，從1990年到2009年，為了轉(zhuǎn)向航空、空調(diào)等新型領(lǐng)域，霍尼韋爾重新分配了自己25％的資本。其競爭對手丹納赫（Danaher）以霍尼韋爾為績效標(biāo)桿，在同一時期將自己66％的資本投入到新業(yè)務(wù)中。***終，兩家公司的股東回報率都高于行業(yè)平均水平，霍尼韋爾為14％，丹納赫為25％。當(dāng)然，我們不能盲目追隨“如果我的競爭對手做出了重大舉措，我也應(yīng)該這樣做”的思路，但同行公司之間分配水平的差異，可以作為資源配置改造的有利線索。
2.隨時審查
設(shè)定目標(biāo)只是一個起點，商業(yè)環(huán)境隨時都有可能變得與預(yù)期不同，公司也需要有一套成熟的審視、調(diào)整機制。例如，Google建立了一套季度審查流程，通過三項指標(biāo)，來檢查所有核心產(chǎn)品和工程領(lǐng)域的績效——每個領(lǐng)域在過去90天內(nèi)做了什么、未來90天有什么市場預(yù)測，中期財務(wù)軌跡以及戰(zhàn)略定位。如此一來，Google可以繞開業(yè)務(wù)部門靈活地分配資源，從而減少了企業(yè)政治對公司發(fā)展軌道的惡性影響。
定期回顧公司的業(yè)務(wù)，并進(jìn)行類似投資盡職調(diào)查的流程，也可以幫助你改善分配決策。一家能源集團(tuán)的管理層每年都會展開討論——如果自己不在這里工作，是否會選擇投資該企業(yè)？如果答案是否定的，他們將進(jìn)一步提出業(yè)務(wù)退出計劃。
3.別只顧“播種”和“收獲”
資源分配應(yīng)該包括四個基本的活動：播種、培育、修剪和收獲。
播種是指進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括收購和啟動投資；培育是通過后續(xù)投資建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)；修剪則是將部分資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中分離出來，包括分配/**給他人；收獲，是指**不再適合公司投資的整個業(yè)務(wù)。
麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，“播種”帶來新的商業(yè)機會，它很少被公司拒絕。雖然“收獲”的過程艱辛，但是持續(xù)表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)部門，也很難被管理者視而不見。這兩方面的內(nèi)容，在堅持“慣性”和實施重新分配的公司身上，幾乎沒有什么區(qū)別。
但是，在“培育”和“修剪”現(xiàn)有業(yè)務(wù)方面，公司間的活動水平差異達(dá)到170％。這兩項事務(wù)不易實施，因為它們需要從一個業(yè)務(wù)單位獲取資源，并將其分配給另一業(yè)務(wù)單位。而它們的作用非常關(guān)鍵，公司越是鼓勵種苗，就要越重視“培育”和“修剪”，以確保新苗健康生長，消除永不綻放的鮮花。
拉里·佩奇（Larry Page）就在過去幾年中，修剪Google知名的“20％規(guī)則”所帶來的創(chuàng)意花朵。雖然該條例允許工程師花費至少1/5的時間在個人感興趣的項目上，從而產(chǎn)生了AdSense，Gmail和Google新聞等**型產(chǎn)品，但也一手造就了許多浪費投資、無實際價值的邊緣項目。
4.用簡單的規(guī)則打破現(xiàn)狀
簡單的規(guī)則，可以*大限度地減少公司政治所產(chǎn)生的創(chuàng)新壁壘，你可以每年將一定比例的資源投入重塑，以幫助公司保持活力。當(dāng)李·雷蒙德（Lee Raymond）在?？松梨趽?dān)任CEO時，他要求企業(yè)規(guī)劃團(tuán)隊保證每年3％到5％公司資產(chǎn)可以靈活使用。
有的企業(yè)則將現(xiàn)有業(yè)務(wù)歸類于不同的類別，如“成長”、“維護(hù)”和“處置”，并遵循明確的投資規(guī)則，為了在資源分配過程中盡可能多地消減多余政策的干擾。
有時，CEO需要一種超越普通流程的資源處置方式。例如，一家自然資源公司，在傳統(tǒng)的自下而上的年度資本分配流程之外，授予CEO自由處置公司5％資本的權(quán)利。這能夠幫助公司不必與董事會進(jìn)行漫長的解釋和斗爭，及時抓住CEO所看到的令人興奮的機遇。
當(dāng)然，要做到這一點并不容易，CEO通常需要強大的企業(yè)中心或戰(zhàn)略規(guī)劃小組提供支持。這些組織必須獨立于商業(yè)利益之外，才可以向CEO提出關(guān)于資源配置的客觀意見，幫助他在冒進(jìn)和保守之間找到平衡，讓公司在“卡住”之后找到喘息的機會。
