我的名字里有一個安靜的“靜”，上次去中國滑水隊千島湖基地劃槳，我看到這么幾個字：“凈、靜、進、競、敬、境”，覺得蠻有感觸的。
首先，你要是一個比較純凈的人，其次，作為一個企業(yè)家，你必須要能精進，而且敢于競爭。如果你不能亮劍，你可能很難把公司帶到一定的高度。還有就是對市場要有敬畏之心，看到同事、朋友要像鏡子一樣地能夠不斷去反思，就像《原則》作者達里奧說的“痛苦+反思=進步”。
CEO不能放棄的三件事
在創(chuàng)業(yè)過程中，我覺得有三件事是CEO不能放棄的。
***，產(chǎn)品經(jīng)理能夠給客戶帶來什么？也就是利他，人家通過你的公司能得到什么。
第二，怎么把公司打造成一個產(chǎn)品？一個好的創(chuàng)業(yè)者基本上都是因為在某一個產(chǎn)品上非常有優(yōu)勢，但是隨著公司從200人變成2000人、5000人，就要靠文化了，因為公司本身就是你的產(chǎn)品。
大家也可以看到，日本有很多企業(yè)是百年、千年的，但是這種公司一般規(guī)模都比較小，可能它就是千年烤年糕的。而我們呢？不斷地想要擴大市場份額，所以守業(yè)可能是專注，但是要真正地往前發(fā)展，還是要有多元化的擴張。
第三，作為公司的CEO，怎樣帶領團隊布局，相鄰的擴張、戰(zhàn)略的拓展都蠻重要的。
我自己覺得，在帶領公司的過程中想清楚方向是控制風險***重要的核心。如果你想清楚方向了，后面的就是不斷優(yōu)化，雖然要花很長時間，但其實風險已經(jīng)變得相對比較小了。
對于諾亞，我們一開始就把方向想得比較清楚。我們的產(chǎn)品就是兩個圍繞：***，圍繞高凈值客戶需求的線下業(yè)務；第二，圍繞白領客戶需求的線上業(yè)務。兩邊能夠互補，所有的擴張、戰(zhàn)略、發(fā)展都比較**地圍繞我們的客戶需求。
在發(fā)展的過程中，我覺得誘惑特別多。你要經(jīng)常去思考，到底是機會還是誘惑。
剛開始都是有機會就去抓，但是真正能長期獲勝的，都是因為通過機會建立了能力。而能力的建設時間是比較長的，不是一蹴而就的，我們也看到很多公司像流星一樣很快就沒有了。
好公司是“時間的朋友”
我們在內(nèi)部就一直期待諾亞是“時間的朋友”，好公司是“時間的朋友”，你看稻盛和夫這么大的年齡，經(jīng)過這么多次病痛，仍然能夠讓公司持續(xù)地發(fā)展，我覺得他是我們的榜樣，因為他在大的變化中求變。
我們已發(fā)展了12年，去年是諾亞的本命年，我們遇到挺多挑戰(zhàn)，但是也學到挺多。我是公司的底線，就是控風險、處理遺留問題。我有兩個體會，每一次風險的發(fā)生都是學習、進步的機會。
***，你對市場要懷有敬畏之心，不要覺得自己好像什么都可以搞定，其實很多時候要認輸，要往后退，要斷舍離。
第二，當我去處理遺留問題的時候就看到很多人性。為什么我覺得成熟的人***自由？當你看到一個企業(yè)家從首富到一無所有，他的態(tài)度，哪些東西可以舍棄，哪些東西可以堅持，其實是蠻有挑戰(zhàn)性的。
因此，我也問自己，假如是我碰到這個情況，我怎么處理？我該放棄哪些，哪些不放棄？怎么可以過關？
去年大家看到的三家陷入危機的大企業(yè)——萬達、海航、樂視，其實都有不同的處理方法，顯然萬達王健林還是一個偉大的企業(yè)家，可進可退。我覺得犯錯沒有關系，一個會創(chuàng)新的團隊肯定也會犯錯，因為沒有**。那我們怎么面對犯過的錯，反而變得更加重要。
我曾經(jīng)與同事們分享，其實坐飛機是很安全的。為什么安全？因為飛機是不斷在修正的，人不斷地修正，讓它的誤差率非常非常小，這是人類不一樣的地方。但更重要的是，當你痛苦了，才會引發(fā)有質(zhì)量的思考。沒有痛苦，沒有到那個關鍵節(jié)點，你可能永遠難以深入這個痛苦。
我覺得做企業(yè)也要碰到挑戰(zhàn)，深度地思考，穿越這個痛苦，有的時候穿越的時間還不能太短，假如你碰到一個挑戰(zhàn)，一個月就解決了，你很快就忘了。但是，如果你一年，甚至兩年都這個過程中糾結，它會形成你的記憶，這種記憶會變成你的直覺，你會更加精進。
稻盛先生教我的四件事
我給大家分享我從稻盛和夫身上學到的幾點：
***，跟我這個行業(yè)相關，稻盛在日本的泡沫過程中從來沒有做過證券，也沒有做過金融。在中國，理財行業(yè)有很多弊病，比如剛性兌付，又如在市場上飛單，做資金池，因為它可以比較快地增長。
我覺得稻盛讓我們學會了什么叫“禪定”，選擇長期的、正確的，但是慢的。短期看是慢，但長期是快的，有時候欲速則不達。這就是用遠期眼光來看快和慢。
諾亞在過去的12年里有一個競爭對手，他跟我先生說，我蠻尊重諾亞的。我先生問為什么？他說，諾亞做了12年，四千多億的規(guī)模，沒有一分錢是資金池，他不太理解。
他問，你怎么能夠**住這個誘惑？我覺得特別簡單，就是你的心性，你是想做30年、50年、100年的事情，還是只做5年？或者你做任何事情，根本不想明天。我們就不一樣，我們想的相對比較長期。
第二，在陽光燦爛的時候修屋頂。稻盛說：“在相撲臺的中間發(fā)力，把每一天都當成***天”，也讓我非常有感觸。在中國，我們都習慣于增長，諾亞上市以后增長了10倍。但是2012年我們就沒有增長了，甚至有些倒退。
一個高速增長的公司停止增長是非常痛苦的，團隊的問題、擴張的問題、股東大會的問題。稻盛就給我很多啟發(fā)，***，我們雖然沒有在2012年增長，但我們還是比較好地生存下來，有利潤，沒有到危機的時刻。所以我們當時就引進了麥肯錫咨詢公司。麥肯錫跟我說，諾亞是他們服務的***小的公司，但是我們連續(xù)三年，每年都是幾千萬的投入。
稻盛還有一次講話也給了我們指導。他說：“把蕭條看成是飛躍的平臺，每一次挑戰(zhàn)都是長一個竹節(jié)，讓你長得更健康。長得太快的公司有時候容易出風險”。我們從2012年引入咨詢公司來重新優(yōu)化我們的策略、組織結構，期間經(jīng)歷了非常多的痛苦，特別是我的一些核心骨干***都離職了。
離職大部分是我們主動的選擇，因為你會發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)時就跟著你的人，當你變大、規(guī)范化、體系化了，他就不適應了。如果他能適應，他就不會在很小的時候跟著你，因為這是不一樣的個性。這個過程也是蠻痛苦的。
面對蕭條的對策就是你要能夠放下身段，因為你的公司做大了，上市了，你可能也不去見客戶了，或者你見客戶時沒有辦法面對客戶的眼睛，能夠這么理解他的需求。我覺得這個時候就要有變化，要身段柔軟。
第三，對人負責還是對事負責，也挺矛盾的。我覺得兩者都對，人是核心，要對人負責。你要關注這個人做不成背后的原因，同時你要知道，對人負責是一個收斂的系統(tǒng)，對事負責是一個擴張的系統(tǒng)。
稻盛說過“大善似無情、小善乃大惡”。在企業(yè)發(fā)展的過程中，你會碰到很多老員工，他們跟不上公司發(fā)展，堅定地、沒有敵意地拒絕非常重要。每個人都跟你講，我在公司沒有功勞，但有苦勞。我剛開始非常糾結，甚至開玩笑說，我每次看到員工不合格，我們在樓梯碰到，我都避著他走，因為我不好意思見到他，也沒辦法說出讓他走。但這其實對公司、對他、對自己都是耽誤。
我曾經(jīng)招聘了一個非常重量級的人來做北京公司的老總，他就是做不起來。我也不好意思讓他走，而且我覺得我要對他負責，我把他從***拉過來，他付出了很多。直到有一天我突然醒悟了，我只有對公司負責，我想把這個公司變成一個偉大的公司。這也是大善和小善的問題。所以我就鼓起勇氣跟他講，你真的不合適，我們分手吧。否則我們公司可能都做不下去了，這些過程都是學習。
當主營業(yè)務發(fā)展到一定程度，你就會面對相鄰的擴張，在相鄰擴張的過程中你能不能把專才變成通才？你能不能用新的格局去用人？
以前用的是創(chuàng)業(yè)型的人，現(xiàn)在你可能要在世界五百強挖人，要用一些懂規(guī)矩，但不是那么有創(chuàng)意的，這其實對我們的文化也蠻有挑戰(zhàn)的。
我覺得有一些問題要不斷地問自己，問我們的核心高管：你是不是失去了對新事物挑戰(zhàn)的勇氣？你現(xiàn)在做的這個對嗎？你是不是已經(jīng)習慣了一成不變？也變得有點官僚了，只搞定自己的事情，而沒有全局觀？這個過程也是痛苦的。我覺得稻盛給我們很多指導，就是每一次討論問題的時候，要把它分開思考，你要樂觀地去想很多計劃。
今天我們的業(yè)務已覆蓋78個地區(qū)，還有6個國家要去擴張，邁出***步都蠻痛苦的：派人，還是在當?shù)卣胰?？對當?shù)厝速x予***的信任，還是每一個人都由我們自己派出去？所以設想、計劃和執(zhí)行可能是三撥人，否則你就把它混在一起了。我愉快設想的時候，他們都給我潑很多冷水，然后當計劃做完我已經(jīng)不想做了，就是要在這個過程中找到平衡。
第四，就是學習阿米巴，我覺得現(xiàn)在我還沒有做好。我?guī)е鴪F隊幾次去日本，但我們不是一個制造業(yè)的公司，我們在成本分攤上的挑戰(zhàn)比較大，可我們還是不斷地努力，怎么讓我們的財務更加透明，怎么把KPI變成OKR。
其實阿米巴跟互聯(lián)網(wǎng)的模式是一樣的，更小的核算單位、更透明的財務核算，讓員工更有自主性和創(chuàng)業(yè)感，我覺得都是非常重要，值得去學習的。在學習建立阿米巴的過程中，我們就發(fā)現(xiàn)我們變得比較官僚。有時走一個流程，需要13個人簽字。發(fā)現(xiàn)了以后怎樣去改善，到底是誰的責任，怎么去處理，才能真正做到稻盛說的“肌肉型的經(jīng)營”，特別是公司利潤比較好，發(fā)展也不錯的時候，浪費就變得非常非常多。
我聘了一個總經(jīng)理，他是麥肯錫公司出來的。后來發(fā)現(xiàn)他管不住成本，我們是容忍還是配備一個管成本的高管？哪怕公司十個億、二十個億的利潤，我們的成本還是要從每一天開始抓。去年我們就經(jīng)歷了這個過程，我們的收入成長沒有那么好，但是因為成本控管特別好，公司的利潤成長也是很高的。我覺得經(jīng)營必須要非常務實，就是“肌肉型”的，沒有贅肉，是一個強健的身體。
總的來講就是，一個好的企業(yè)是在發(fā)現(xiàn)問題、遇見問題、解決問題中不斷地成長的，可能沒有**的那一天，但這幾件事情確實是我都想要做到的，有好的客戶價值主張、能夠科技**、有新的策略以及強勁的現(xiàn)金流。
我還有一個體悟：做管理99%就是溝通，不斷地讓大家往同一個方向，哪怕它不是***的，因為指向同一個方向，就很有力量。
我們把公司的核心價值觀、戰(zhàn)略、愿景天天講、日日講、月月講，讓大家有一個共鳴，能夠被這個價值觀感動，有時候，我們的核心管理團隊講到我們的愿景，真的會眼含熱淚，因為他們覺得打動內(nèi)心，才可以找到想去做的這個過程。
創(chuàng)業(yè)者都是樂觀主義者，都是看好未來才去做的，我覺得這幾年的創(chuàng)業(yè)者比過去的***代企業(yè)家要幸福一點，***代企業(yè)家都是特別高的負債，很強的政府關系，活得很累，不管你怎么修煉心性。假如企業(yè)是以這種方法成長的，我覺得會很辛苦。
新一代的企業(yè)更多地關注產(chǎn)品、現(xiàn)金流、怎么服務客戶。就像我們這種公司，負債率是0，這樣才可以健康地成長，***的就看你能不能打贏市場，能不能有市場需求，我覺得這讓我們保持定力和撬動更大的可能性。
我們公司已經(jīng)創(chuàng)業(yè)12年了，我們把過去12年都歸于禪定，2018年我們希望開始新的精進。
