領(lǐng)導(dǎo)力課程上，我會(huì)邀請(qǐng)大家提出一個(gè)自己*關(guān)注的問(wèn)題。“如何提高員工的積極性？”這個(gè)問(wèn)題幾乎每次都存在。*開(kāi)始的時(shí)候，我以為這和企業(yè)所有制有關(guān)，但后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)、外企也會(huì)存在，甚至不分企業(yè)規(guī)模、行業(yè)，這個(gè)問(wèn)題仿佛成為了所有組織當(dāng)下的焦慮。
確切的說(shuō)，現(xiàn)在的管理者都很焦慮。面對(duì)團(tuán)隊(duì)，他們焦慮員工的積極性，也焦慮于何時(shí)員工的能力可以滿足組織快速的發(fā)展需求。
曼弗雷德在《組織的反思》中這樣描寫(xiě)：組織生活的一個(gè)重要目的，就是利用組織干預(yù)促使個(gè)體和組織發(fā)生變化。這里的變化是指，通過(guò)新愿景的構(gòu)建，幫助員工把過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)大多數(shù)的參與并支持變革，繼而推動(dòng)組織變革的過(guò)程。
所以，我們可以這樣理解：在變革的過(guò)程中，員工能否被激活，而不僅僅是聽(tīng)令而行，直接決定著變革的成效性。那么，做為管理者如何做呢？
建立團(tuán)隊(duì)間的互信
如果管理者想讓團(tuán)隊(duì)**，首先需要在團(tuán)隊(duì)成員之間營(yíng)造相互信任和尊重的氛圍。管理者需要認(rèn)真的詢問(wèn)自己“我相信他們嗎？他們相信我嗎？我們?nèi)绾谓⒒バ牛?rdquo;
管理者需要反思的是，當(dāng)前組織中的各種文件、規(guī)章制度，是為了推動(dòng)發(fā)展制訂的，還是因?yàn)閷?duì)他人缺乏信任而為了約束他人行為而為？
信任不是口號(hào)，它更像一朵嬌弱的花朵。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的信任需要花時(shí)間、精力去培養(yǎng)。建立很難但摧毀它卻非常容易。偉大的團(tuán)隊(duì)中，所有成員都會(huì)彼此信任。隨著時(shí)間的推移，這些人還會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，這將幫助他們形成協(xié)調(diào)一致的整體，開(kāi)展既定的行動(dòng)。
相互主動(dòng)支持是粘合劑
我小時(shí)住在大雜院里，現(xiàn)在想來(lái)我對(duì)小院的感情并不僅僅來(lái)源于房屋、家庭本身，而是來(lái)源于我被父母“單打”或“雙打”時(shí)，鄰里急匆匆跑過(guò)來(lái)敲門(mén)的過(guò)程中。那獨(dú)特狀態(tài)下形成的受保護(hù)氛圍，使得小小的心靈里，種下了一個(gè)對(duì)周邊環(huán)境的親切感與期盼，繼而隨著年齡增長(zhǎng)慢慢發(fā)展成對(duì)院子里人、物的依賴。這種感覺(jué)就像在團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)你彷徨無(wú)助的時(shí)候，有人主動(dòng)站出來(lái)伸出援手。團(tuán)隊(duì)合作、親密關(guān)系由此開(kāi)始發(fā)芽。
在**的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)成員間相互之間包容各自的不同，并且愿意支持、保護(hù)其它成員、維護(hù)各自的自尊，是很好的粘合劑。
管理者需要學(xué)習(xí)的是，可以做什么使得這種氛圍得以建立并長(zhǎng)久發(fā)展。
目標(biāo)是誰(shuí)的？
管理者的責(zé)任之一，就是讓組織與個(gè)人目標(biāo)合二為一。所以，為了讓大家有目標(biāo)感，必須要和團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)清楚做什么、如何做。甚至在有些關(guān)鍵時(shí)刻，還要說(shuō)清楚為什么做。因?yàn)橹挥袌F(tuán)隊(duì)成員清晰共同目標(biāo)時(shí)，才能夠保證團(tuán)隊(duì)在具體的挑戰(zhàn)下存活下來(lái)。
如果目標(biāo)本身是模糊的，團(tuán)隊(duì)就很難形成推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成的動(dòng)機(jī)和承諾。
在這里還要注意到目標(biāo)的本質(zhì)。管理者要思考，目標(biāo)背后要傳遞什么信息？這個(gè)目標(biāo)是能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮潛能的嗎？還是會(huì)讓大家覺(jué)得失望與不安全？這將決定著團(tuán)隊(duì)成員的投入。
透明的團(tuán)隊(duì)
一個(gè)**的團(tuán)隊(duì)需要足夠開(kāi)放和透明，做為團(tuán)隊(duì)的管理者尤其要明晰透明與開(kāi)放的重要性。我們常常對(duì)一切批判的反饋都認(rèn)為是負(fù)面反饋，甚至?xí)齺?lái)我們的反戈一擊；但在一個(gè)**團(tuán)隊(duì)的***眼中，沒(méi)有所謂的負(fù)面反饋，所有的反饋都是正面的，都是能夠讓我們更多元化的看到更多的可能性。團(tuán)隊(duì)伙伴們的言論自由，不僅僅意味著坦誠(chéng)相待、直言不諱，更意味著多元化的傾聽(tīng)將使我們獲得真正的成長(zhǎng)。
接納不同的世界觀
在一次金融機(jī)構(gòu)關(guān)于未來(lái)的研討中，大家在討論“未來(lái)十年以后，我們的銀行會(huì)是什么樣子？”當(dāng)很多人提出無(wú)人銀行、智能化、宇宙**行的時(shí)候，在座的伙伴卻產(chǎn)生了完全不同的感覺(jué)，年輕人覺(jué)得很有希望，歲數(shù)年長(zhǎng)的人卻發(fā)出截然不同的聲音：“那個(gè)時(shí)候我們這些人該怎么辦？是不是已經(jīng)沒(méi)有我們的位置了，我們會(huì)被組織拋棄嗎？”觀點(diǎn)之外，連我這個(gè)旁觀者都能感受到他們對(duì)未來(lái)前途不穩(wěn)定性的深深焦慮。
誰(shuí)能說(shuō)這里面的兩種態(tài)度是對(duì)還是錯(cuò)？唯有接納不同的世界觀，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的組織文化。
參與是**的方式
當(dāng)面向未來(lái)的管理者，認(rèn)真考慮應(yīng)該如何激活員工的時(shí)候。常常會(huì)發(fā)現(xiàn)參與是***的方式。人們?cè)絹?lái)越期待有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見(jiàn)，哪怕自己的意見(jiàn)*終沒(méi)有被采納，*終也會(huì)對(duì)他們的支持決策的意愿產(chǎn)生正向的影響。
實(shí)際上，參與給了每個(gè)伙伴展現(xiàn)各自價(jià)值的平臺(tái)與機(jī)會(huì)，同時(shí)也是組織價(jià)值*大化的*佳體現(xiàn)。在這個(gè)基礎(chǔ)上所形成的共識(shí)，不僅僅是一個(gè)結(jié)果，也不僅僅是為了達(dá)成對(duì)組織目標(biāo)、行為方式、績(jī)效達(dá)成形式一致性，而是讓每個(gè)參與者能被看到、被認(rèn)可的過(guò)程。
管理者要做的是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員各自優(yōu)勢(shì)，大家一起達(dá)成組織目標(biāo)。從本質(zhì)上說(shuō)，就是要幫助每位團(tuán)隊(duì)成員真正看到、被看到各自的價(jià)值。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)每個(gè)伙伴真正認(rèn)知、認(rèn)同各自價(jià)值的不同，大家才會(huì)一起努力去達(dá)成屬于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這是激活員工的關(guān)鍵理念，也是激活員工的基礎(chǔ)。對(duì)員工的賦能也是如此。賦能所要的不僅僅是員工能力的提升，更重要的是會(huì)推動(dòng)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與意愿。
這恰恰也是引導(dǎo)的理念。引導(dǎo)不僅是為了讓人們參與，更多的是激活、點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，參與者看見(jiàn)他人、認(rèn)可他人，同時(shí)也被他人看見(jiàn)和認(rèn)可，既而在內(nèi)在產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，*終自燃。
