同樣是富二代，茅忠群卻較早參與了父親的生意，并說(shuō)服父親放下“點(diǎn)火Qiang大王”的榮耀，*終創(chuàng)出一個(gè)廚電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
上世紀(jì)70年代，在西雅圖到邁阿密的路上，經(jīng)常能看到施文經(jīng)銷商店，干凈、明亮，位置顯眼，櫥窗后整齊排列著各種***自行車(chē)。
那是很多美國(guó)中年男子少年時(shí)的記憶。
整個(gè)70年代，施文自行車(chē)的年產(chǎn)量達(dá)100萬(wàn)輛，是美國(guó)*有名的自行車(chē)品牌之一。
然而，就是這樣一個(gè)承載著很多人記憶的品牌，在創(chuàng)始人伊格納茲·施文的孫輩開(kāi)始執(zhí)掌公司后，情況卻急轉(zhuǎn)直下。
當(dāng)時(shí)，曾有美國(guó)媒體評(píng)論：（施文）孫子輩的人更熱衷于打高爾夫、喝酒、到拉斯維加斯賭博或者到日內(nèi)瓦湖游玩。他們對(duì)制造業(yè)興趣不大，自行車(chē)更覺(jué)索然無(wú)味……
這些在優(yōu)渥環(huán)境中長(zhǎng)大的年輕人，對(duì)自行車(chē)完全沒(méi)興趣，更談不上鉆研。在他們的概念里，自行車(chē)就生長(zhǎng)在自己家，他們不需要去學(xué)習(xí)如何組裝，更不用研究公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
他們從小到大，很少參與公司經(jīng)營(yíng)。等到執(zhí)掌公司時(shí)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，又沒(méi)有創(chuàng)始人那樣的激情，結(jié)果是昏招迭出。
當(dāng)美國(guó)上下掀起“山地車(chē)狂潮”時(shí)，施文的后代們卻錯(cuò)估了市場(chǎng)風(fēng)向，過(guò)早地將重心放在童車(chē)上。不僅如此，他們也不愿花錢(qián)更新工廠設(shè)備，導(dǎo)致產(chǎn)能急劇下降，工人屢次罷工。
在本該與國(guó)外企業(yè)合作、開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，他們卻選擇了更輕松的方式，輸出技術(shù)和人才，然后進(jìn)口國(guó)外廠商生產(chǎn)的自行車(chē)，貼牌銷售。
結(jié)果，那些國(guó)外的代工廠家，迅速學(xué)習(xí)施文的技術(shù)，轉(zhuǎn)過(guò)身，成了施文的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這其中就包括后來(lái)聞名世界的捷安特。
捷安特*早其實(shí)是由施文出資在臺(tái)灣創(chuàng)立的。后來(lái)利用施文傳授的經(jīng)驗(yàn)快速壯大，并憑借低廉的價(jià)格和充足的貨源，逐漸在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。
到了80年代，施文已經(jīng)不能生產(chǎn)自行車(chē)，只能依賴進(jìn)口，淪為一家國(guó)際自行車(chē)批發(fā)商。祖父輩用兩代人心血打拼下來(lái)的市場(chǎng)，就這樣被捷安特不斷蠶食，*終差點(diǎn)被后者收購(gòu)。
令人唏噓的是，施文的后代們并未從捷安特那里買(mǎi)到教訓(xùn)，反而再次犯下同樣的錯(cuò)誤。
1989年，施文公司與香港富豪杰羅姆·斯茲創(chuàng)辦的中華自行車(chē)公司合作，天真地拿技術(shù)換了點(diǎn)股份，卻沒(méi)想到中華自行車(chē)也不是“省油的燈”。
和捷安特一樣，他們利用施文的技術(shù)，積極拓展歐洲市場(chǎng)，然后棄施文而去。這成了壓垮施文的*后一根稻草。
三年后，施文公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
二
在施文自行車(chē)的故事里，富三代的表現(xiàn)令人失望，他們的名字也鮮有人記起。但在中國(guó)，李兆會(huì)這個(gè)名字卻如雷貫耳。
這個(gè)富二代和明星車(chē)曉的那場(chǎng)奢華婚禮，以及一年后的閃離，至今為人津津樂(lè)道。
1955年出生的李海倉(cāng)，*早只是一名榨油工人，后來(lái)憑借過(guò)人的膽識(shí)和眼光，創(chuàng)立了海鑫鋼鐵。利用山西的煤炭資源，海鑫很快做出了名氣。到2002年，銷售額已達(dá)3.6億美元。
那個(gè)時(shí)候，李海倉(cāng)的創(chuàng)業(yè)故事被媒體廣為宣傳，他的言論被奉為金句，他的家族也實(shí)現(xiàn)了階層跨越。
但這一切，隨著2003年1月李海倉(cāng)被刺殺戛然而止。當(dāng)時(shí)尚不滿22歲的李兆會(huì)不得不從國(guó)外中斷學(xué)業(yè)，回國(guó)接手了海鑫鋼鐵。
悲劇發(fā)生得太突然，以致李海倉(cāng)還沒(méi)來(lái)得及對(duì)兒子耳提面命，傳授經(jīng)營(yíng)企業(yè)的心法，甚至連遺囑都沒(méi)立就撒手人寰。一切只能靠李兆會(huì)自己。
雖然是鋼鐵大王的兒子，李兆會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)卻知之甚少，且興味索然。
當(dāng)時(shí)，鋼鐵行業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)寒冬。“不懂鋼鐵”的李兆會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)，上任后第二年便開(kāi)始大力挺進(jìn)資本市場(chǎng)。
經(jīng)過(guò)一番閃轉(zhuǎn)騰挪，再加上遇到史上*大的牛市，李兆會(huì)靠著投資賺來(lái)的錢(qián)，帶領(lǐng)海鑫鋼鐵挺過(guò)寒冬。2009年，海鑫鋼鐵全面復(fù)產(chǎn)，扭虧為盈，李氏家族也成功躋身"新財(cái)富500富人榜"，位列第30名。
故事如果就此終結(jié)，那也算一個(gè)圓滿結(jié)局。只可惜，紙面財(cái)富來(lái)得快，去得也快。
帶領(lǐng)海鑫脫困的李兆會(huì)依舊沉迷于資本游戲，對(duì)鋼鐵生意不感興趣，甚至甩手不管。負(fù)責(zé)人的缺位，致使內(nèi)部管理一片混亂，每個(gè)人都忙著自己撈金。
2014年后，海鑫鋼鐵的業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下，被迫全面停產(chǎn)。李兆會(huì)也因此深陷債務(wù)危機(jī)，“富二代成功典范”的光環(huán)漸漸褪去。
2017年，李兆會(huì)因涉及2.16億資金債務(wù)，拒絕履行法院判決，被限制出境。鋼鐵大王半生的心血，一朝潰散。
眾人唏噓之余，不禁遐想：如果李兆會(huì)在接班前，就參與到海鑫鋼鐵的經(jīng)營(yíng)中，和轟鳴的機(jī)器建立感情，結(jié)局是否會(huì)不一樣？
三
和李海倉(cāng)不同，浙江的點(diǎn)火Qiang大王茅理翔，從一開(kāi)始就讓兒子參與，甚至共同創(chuàng)辦了一家企業(yè)。方太*初的苦和甜，父子倆一力承擔(dān)，共同分享。
1985年，茅理翔在寧波創(chuàng)辦了慈溪無(wú)線電廠。四年后，他帶著自制的點(diǎn)火Qiang參加了廣交會(huì)，贏得數(shù)百萬(wàn)美元大單，從此走上“世界點(diǎn)火Qiang大王”之路。
點(diǎn)火Qiang雖好，但價(jià)格和技術(shù)門(mén)檻太低，各種仿制品隨后層出不窮，利潤(rùn)空間越來(lái)越小。大學(xué)畢業(yè)的兒子茅忠群于是想到做廚具。
幾番較勁后，父親終于認(rèn)同了兒子的選擇。兩個(gè)不同時(shí)代的人，以一種互補(bǔ)的方式，默契地配合著。
父親茅理翔事必躬親，時(shí)刻不停地忙碌，恨不得一秒鐘掰成兩半用。兒子茅忠群則接受過(guò)高等教育，很早就主張加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，并且重視選方向、定戰(zhàn)略。
*終，方太借助香港烹飪節(jié)目主持人方太的一則廣告，一炮而紅。
日漸紅火的生意，讓茅理翔對(duì)兒子更加信任，大膽放手讓他去闖。
茅忠群也不負(fù)眾望，大力改革人事制度，廣納人才，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。
他還推行了父親提出的“淡化家族制”。父子倆一致同意，“企業(yè)是家族的，管理是現(xiàn)代的”。為此，他們引進(jìn)大批非家族內(nèi)部的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
在父子倆的合作中，茅忠群有自己強(qiáng)勢(shì)的一面。方太創(chuàng)立之初，他跟父親“約法三章”——**，新企業(yè)從小鎮(zhèn)搬到開(kāi)發(fā)區(qū)；第二，老員工不要，親戚不能進(jìn)入；第三，關(guān)于方向性的決策，由他說(shuō)了算。
用這個(gè)“約法三章”，茅理翔換來(lái)了兒子同意接手家族生意。
當(dāng)時(shí)，茅理翔告訴兒子，自己會(huì)“帶三年、幫三年、看三年”。實(shí)際的接班進(jìn)程比這快得多。而這一切，離不開(kāi)茅理翔多年來(lái)對(duì)兒子的引導(dǎo)，并一直讓他參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。
如今的方太，在少帥茅忠群的領(lǐng)銜下，已成為中國(guó)廚電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。而茅理翔早在2002年以后，就淡出管理層，做起了閑云野鶴。
四
李兆會(huì)因?yàn)榕杂^，“敗”掉了父親一生的心血；茅忠群因?yàn)閰⑴c，超越了父親的成就。
在雷軍作序、黎萬(wàn)強(qiáng)所著的《參與感》一書(shū)中，作者強(qiáng)調(diào)了參與感對(duì)激發(fā)消費(fèi)者，乃至員工熱情和歸屬感的意義。
而這種參與感，同樣是家族企業(yè)接班人所需要的，甚至是接班成敗的分水嶺。
美國(guó)約翰遜出版公司創(chuàng)始人約翰遜對(duì)女兒琳達(dá)·賴斯的培養(yǎng)，從小就開(kāi)始了。
琳達(dá)還小的時(shí)候，每天家里的晚餐都是一個(gè)小型論壇。父母與客人在晚餐上討論商業(yè)、社會(huì)和政治問(wèn)題時(shí)，從不排斥小琳達(dá)的參與。甚至公司的會(huì)議，從高層戰(zhàn)略決策，到員工業(yè)務(wù)總結(jié)，總能見(jiàn)到這個(gè)小女孩的身影。
“我的成長(zhǎng)，就是在不斷跟這些大師學(xué)習(xí)。”琳達(dá)說(shuō)。
之后，琳達(dá)從南加州大學(xué)通信和新聞學(xué)專業(yè)畢業(yè)，又獲得西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院MBA學(xué)位。一直在觀察女兒的老約翰覺(jué)得，是時(shí)候讓女兒接手約翰遜出版公司了。
但這事并非想象中那么容易。公司里很多老員工，是看著琳達(dá)長(zhǎng)大的，從當(dāng)初啼哭的嬰兒到仍顯稚嫩的女孩，如今卻要成為自己的老板，很多人都接受不了。
老約翰相信琳達(dá)的天賦，更相信她的能力和品格。他決定自己攬下壓力，給琳達(dá)一個(gè)*好的開(kāi)始。
在琳達(dá)正式加入公司前，老約翰向所有員工宣布：“我將提拔琳達(dá)做公司副總裁，日后她會(huì)成為總裁，*后是CEO。從現(xiàn)在開(kāi)始，所有人不要越過(guò)她的決定。凡是她決定了的事，你們也不要繞過(guò)她來(lái)找我。”
在老約翰一臉威嚴(yán)的表態(tài)中，員工們知道，新的“朝代”來(lái)臨了。
老約翰是幸運(yùn)的，他把出版業(yè)的慘淡年代留給了女兒。那時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)、電子刊物、有線電視紛至沓來(lái)，蹂躪著印刷媒體。
琳達(dá)面對(duì)的是傳統(tǒng)出版業(yè)陳舊的運(yùn)營(yíng)體系，再不快速行動(dòng)起來(lái)，自己主動(dòng)求變，就只能等著別人來(lái)革自己的命。
為此，琳達(dá)率先升級(jí)了公司的自動(dòng)訂閱系統(tǒng)，一大批老員工因此無(wú)事可做。而受公司財(cái)務(wù)緊張的影響，父親當(dāng)年自己設(shè)計(jì)并引以為傲的建筑——約翰遜出版大廈也面臨出售。
老約翰躺在病床上，推心置腹地跟女兒討論裁員問(wèn)題：“他們有的在公司工作了40年，忠心耿耿，幫我建立了公司?，F(xiàn)在讓他們離開(kāi)公司，我做不到，我永遠(yuǎn)都做不到。”
既然父親做不到，只好女兒來(lái)出面。琳達(dá)鼓起勇氣，找每位老員工談話，并承諾給他們豐厚經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這些老人是看著她長(zhǎng)大的，無(wú)異于自己的親人。做這件事時(shí)，她并不比父親輕松。
老約翰去世后，琳達(dá)把約翰遜大廈賣(mài)給了哥倫比亞學(xué)院。
在琳達(dá)果斷的改革下，約翰遜出版公司奇跡般地活了下來(lái)。如今，Ebony.com正持續(xù)為公司帶來(lái)收入，琳達(dá)·約翰遜·賴斯也成為美國(guó)***的女企業(yè)家。
五
培養(yǎng)接班人是一個(gè)長(zhǎng)期、耗時(shí)的工程。美國(guó)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，花十年的工夫培養(yǎng)一個(gè)合格經(jīng)理的時(shí)間不長(zhǎng)。
而培養(yǎng)接班人*好的辦法，就是讓他們到一線去，自己聽(tīng)一聽(tīng)Qiang炮的聲音。沒(méi)有聽(tīng)過(guò)Qiang炮聲的士兵，不知道戰(zhàn)場(chǎng)為何物，戰(zhàn)爭(zhēng)一旦打響，必被震耳的炮聲嚇得手足無(wú)措。
與此同時(shí)，一旦他們?cè)趹?zhàn)爭(zhēng)中成長(zhǎng)起來(lái)，就要放手讓他們大膽地去闖。
就像約翰遜將公司交給女兒去經(jīng)營(yíng)時(shí)所講：她決定了的事，就不要來(lái)找我了。
