大家好，我們是一家項(xiàng)目型的公司，公司的業(yè)務(wù)簽單需要營(yíng)銷、策劃、技術(shù)等部門通力合作完成，在跨部門協(xié)作時(shí)，各部門都不愛(ài)承擔(dān)項(xiàng)目中的責(zé)任，每個(gè)項(xiàng)目都需要花費(fèi)不少的溝通成本，有些時(shí)候還需要老板出面統(tǒng)籌。因此老板制定了一個(gè)責(zé)任人制度，將所有工作任務(wù)和流程都確定責(zé)任人。但是實(shí)施一段時(shí)間后員工卻變得斤斤計(jì)較起來(lái)，工作中一切以制度里規(guī)定的部門責(zé)任為準(zhǔn)，缺少變通和協(xié)作，出現(xiàn)了許多內(nèi)耗。出現(xiàn)這種問(wèn)題，是制度制定的方向出錯(cuò)呢，還是本身公司的項(xiàng)目管理問(wèn)題無(wú)法通過(guò)制度解決呢？
請(qǐng)問(wèn)各位牛人，業(yè)務(wù)部門難以承擔(dān)項(xiàng)目責(zé)任，HR應(yīng)如何合理解決呢？
問(wèn)題分析：
作為項(xiàng)目型的公司的各個(gè)功業(yè)務(wù)板塊，為完成一個(gè)項(xiàng)目，各司其責(zé)、攜手并進(jìn)，為滿足客戶的要求而服務(wù)。但在運(yùn)行當(dāng)中，遇到了各業(yè)務(wù)板塊各自為政，從自己的角度出發(fā)做事，不管協(xié)同部門，不考慮大局的狀況，怎么辦？
以上我們看到的是表面現(xiàn)象。俗話說(shuō)：“屁股指揮腦袋”，坐在自己的崗位上，考慮自己的事情，也是應(yīng)該的。不在其位，不謀其政嘛。那要求他們?nèi)タ紤]人家的事情，怎么辦好呢？其實(shí)，就需要把他們的“屁股”挪一挪，換一把“椅子”坐一坐。
案例公司在解決以上問(wèn)題的時(shí)候，采取了確定責(zé)任人，擬定責(zé)任制度的方式。但沒(méi)有效果，甚至出現(xiàn)了更多的內(nèi)耗。說(shuō)明該制度制定的時(shí)候一定有問(wèn)題。制度應(yīng)當(dāng)是促進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)行，增加業(yè)務(wù)效率的。案例中沒(méi)有列明制度的具體情況，所以我們?cè)谶@里暫不對(duì)制度進(jìn)行分析。
其實(shí)，案例中該公司遇到的問(wèn)題，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作協(xié)作上的問(wèn)題：相互推諉、拒絕協(xié)作、抵觸協(xié)作。這樣是肯定無(wú)法完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)。
不單單是這家項(xiàng)目公司是項(xiàng)目運(yùn)行的方式。其實(shí)，每家公司都是在運(yùn)行項(xiàng)目，只是看是一個(gè)項(xiàng)目還是多個(gè)項(xiàng)目而已。如何提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，提升執(zhí)行力，從而達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是我們目前希望解決的問(wèn)題。
原因探尋：
一個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了相互協(xié)作失衡，各自考慮自己團(tuán)隊(duì)小利益的狀況，往往是文化導(dǎo)向和管理導(dǎo)向出了問(wèn)題。
舉個(gè)例子：
在一家生產(chǎn)性的企業(yè)，有一次產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，老板很生氣。
于是，找到了生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，大罵一通。生產(chǎn)負(fù)責(zé)人大倒苦水，說(shuō)他是按照質(zhì)量工藝的要求嚴(yán)格進(jìn)行生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)是質(zhì)量管理部門標(biāo)準(zhǔn)有誤。
于是，老板又將質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人大罵一通。質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人也大倒苦水，說(shuō)他是嚴(yán)格按照研發(fā)部門的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求指導(dǎo)生產(chǎn)部門生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)是研發(fā)部門的研發(fā)結(jié)果有問(wèn)題。
于是，老板將研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人大罵一通。研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人也大倒苦水，說(shuō)他們的研發(fā)結(jié)果經(jīng)過(guò)多次試驗(yàn)均沒(méi)有問(wèn)題之后，才要求質(zhì)量部門開(kāi)展生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)是設(shè)備部門的***度出現(xiàn)問(wèn)題。
于是，老板又將設(shè)備部門的負(fù)責(zé)人大罵一通。設(shè)備部門負(fù)責(zé)人也大倒苦水，說(shuō)他們做設(shè)備的檢查均在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)部門的員工操作上出現(xiàn)了失誤。
老板頓時(shí)懵掉，問(wèn)題又回到了生產(chǎn)部門，感覺(jué)自己像個(gè)球，被踢來(lái)踢去。無(wú)奈之下，老板將所有部門負(fù)責(zé)人召集到一起開(kāi)會(huì)。這下效果不同管理，再?zèng)]有人大倒苦水了。因?yàn)?，全體沉默了。
老板回到辦公室，面壁思過(guò)，捫心自問(wèn)：“怎么辦？”
這個(gè)案例應(yīng)跟本文的案例非常相似，就這個(gè)案例總結(jié)出了導(dǎo)致各個(gè)部門不承擔(dān)責(zé)任的原因。常見(jiàn)的問(wèn)題有以下幾個(gè)：
1、分工不明確，職責(zé)不清晰，事情可能出現(xiàn)多人多崗負(fù)責(zé)。
任何業(yè)務(wù)都有其流程，有流程就可以做拆分。有的流程簡(jiǎn)單，只需要一兩個(gè)動(dòng)作，一個(gè)崗位或一個(gè)人就能完成。但作為公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的流程，需要流程上的各個(gè)部門各司其職，完成各個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作，處理好上下業(yè)務(wù)鏈的協(xié)調(diào)，才能夠完成整體的業(yè)務(wù)。這樣的描述看似簡(jiǎn)單。但是在實(shí)際的工作當(dāng)中，帶入了每個(gè)員工的個(gè)人意識(shí)，會(huì)對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的完成產(chǎn)生影響。如果，節(jié)點(diǎn)之間無(wú)明確分工，無(wú)清晰的職責(zé)，就無(wú)人承擔(dān)相應(yīng)的結(jié)果，就像剛才生產(chǎn)廠的狀況。質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生，并不是由單一部門來(lái)決定的，各個(gè)部門的結(jié)果都會(huì)影響質(zhì)量問(wèn)題，肯定無(wú)人愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，肯定相互推諉。
2、服務(wù)意識(shí)欠缺，對(duì)結(jié)果不重視。
在職場(chǎng)上，有這樣的一類員工，他們認(rèn)為自己根據(jù)崗位說(shuō)明和相關(guān)制度流程的要求，來(lái)完成自己的動(dòng)作，就應(yīng)當(dāng)算作完成工作了。至于結(jié)果交付的對(duì)象是誰(shuí)，滿不滿意，他自己并不重視，或者制度并沒(méi)有讓他去重視。只要在不扣錢的前提下，能有多不重視，就會(huì)有多不重視。就是我們常說(shuō)的，出工不出力。沒(méi)有結(jié)果的責(zé)任就是耍流氓。
3、制度管理不嚴(yán)格，獎(jiǎng)懲措施不到位。
有的公司在考核制度上，對(duì)工作不到位的情況，考核比重偏低，實(shí)行考核對(duì)象錯(cuò)位，使真正應(yīng)該考核的職責(zé)沒(méi)有起到監(jiān)督懲罰的作用。同時(shí)，對(duì)表現(xiàn)好的員工，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)，讓員工覺(jué)得該行為可能不是企業(yè)所想要的，*終導(dǎo)致積極性下降。
4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)不到位，沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
有些企業(yè)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)或中小企業(yè)，他們?cè)谌粘５墓芾懋?dāng)中，整個(gè)重心都在業(yè)務(wù)層面，甚至老板自己帶頭向前沖，忘了將整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚在一起。沖到*后，就發(fā)現(xiàn)只有老板自己在前面，后面的兵都不見(jiàn)了，更談不上為客戶服務(wù)了。這是我們常說(shuō)的：老板天天加班，員工歌舞升平。
當(dāng)然，往更細(xì)去分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的原因。因案例信息有限，我們只做大的方向性的原因?qū)ふ摇?br />
改善建議：
既然原因已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就HR部門如何將各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)成一股繩，形成戰(zhàn)斗力，完成公司業(yè)績(jī)這個(gè)問(wèn)題。做如下的改善建議：
1、重新梳理公司的業(yè)務(wù)流程，以及各崗位的崗位職責(zé)，做到分工明確，責(zé)任到人。
每家公司都有自己完整的工作業(yè)務(wù)流。根據(jù)工作業(yè)務(wù)流程，可以分解出組織架構(gòu)圖，再細(xì)化到崗位架構(gòu)圖。根據(jù)崗位架構(gòu)圖，完成各崗位說(shuō)明書(shū)的重新整理。
根據(jù)新的崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)現(xiàn)在崗位上所在的人進(jìn)行重新的甄別和判斷。如果技能不夠的，馬上加強(qiáng)培訓(xùn)。讓每一個(gè)員工的技能都滿足崗位需要，明確清楚自己要在崗位上做什么，做到什么樣子。
2、培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)，重視結(jié)果交付，建立明確的結(jié)果交付標(biāo)準(zhǔn)。
服務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)需要有個(gè)過(guò)程。我們常說(shuō)，形成一個(gè)習(xí)慣需要21天，但固化一個(gè)習(xí)慣需要90天。當(dāng)然具體多少天因人而異。但我們對(duì)服務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)，一定要長(zhǎng)期不懈的去落實(shí)，包括在制度上和日常的管理上。
培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)，一定要把握三個(gè)原則：
?。?）全公司為客戶服務(wù)。要讓所有員工都清楚客戶是誰(shuí)？他們的要求是什么？讓所有員工立足于自己的本職崗位，都朝著客戶的需要去改善工作結(jié)果。
?。?）銷售為客戶服務(wù)，其他崗位為銷售服務(wù)。銷售是代表公司和客戶進(jìn)行溝通的橋梁，他應(yīng)當(dāng)*清楚客戶的需求，并帶回公司。其它部門很少能夠經(jīng)常跟客戶聯(lián)系，所以其他部門為銷售服務(wù)，也就是為客戶服務(wù)。
?。?）上工序?yàn)橄鹿ば蚍?wù)。按照業(yè)務(wù)流程倒推，每個(gè)人就非常清晰自己的客戶是誰(shuí)。下工序就是上工序的客戶。如果每個(gè)人都服務(wù)好了自己的客戶。*終就可以服務(wù)好公司的客戶。
在日常的管理制度上，要把“服務(wù)三原則”落實(shí)到績(jī)效考核上面?？蛻粝蚍?wù)商進(jìn)行打分，并由人力資源部對(duì)整個(gè)考核結(jié)果進(jìn)行跟蹤。
在服務(wù)結(jié)果的交付上面，不可以用一些模棱兩可的詞匯，比如說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)”、“或許”“左右”等等，一定要明確相關(guān)的人、事、物、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等。比如說(shuō)，客戶向服務(wù)商下達(dá)需求的時(shí)候，一定要準(zhǔn)確說(shuō)明；服務(wù)商在反饋的時(shí)候，也要將具體的人、物、結(jié)果、交付標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等確認(rèn)好，達(dá)成一致之后執(zhí)行。
這里還會(huì)出現(xiàn)因?yàn)閷I(yè)術(shù)語(yǔ)的壁壘，導(dǎo)致理解錯(cuò)誤的情況。所以，盡可能不要用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，用通俗的語(yǔ)言來(lái)表述，通過(guò)舉例等方式來(lái)加強(qiáng)理解。
強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)，也就是把該崗位的人所坐的“椅子”，往客戶那邊靠，他的思想和行動(dòng)自然就會(huì)往客戶那邊靠。
3、加強(qiáng)制度管理，尤其是考核制度、獎(jiǎng)懲制度。
用制度的強(qiáng)制性來(lái)保證相關(guān)事宜的順利推進(jìn)。對(duì)違規(guī)的情況要嚴(yán)懲；對(duì)表現(xiàn)好的事情，要及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
4、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，尤其是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)教育。
?。?）在意識(shí)層面。要進(jìn)行務(wù)虛的知識(shí)普及，對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的案例進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是發(fā)生在公司內(nèi)部的真實(shí)案例。好的現(xiàn)象要及時(shí)固化總結(jié)進(jìn)行普及；不足的地方要向員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，力爭(zhēng)不要再發(fā)生。
?。?）在情感層面，公司應(yīng)組織一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，如拓展培訓(xùn)、郊游、卡拉OK等等。讓員工之間除了在工作關(guān)系上，也在生活關(guān)系上加深感情。感情深了，自然會(huì)形成一種相互幫助、相互照顧的意識(shí)，從而促進(jìn)協(xié)作的開(kāi)展。
5、對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)崗位，人力資源部門要加強(qiáng)績(jī)效跟進(jìn)。
對(duì)于在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上面無(wú)法形成協(xié)作意識(shí)的，無(wú)法形成服務(wù)意識(shí)的，無(wú)法形成結(jié)果意識(shí)的，要及時(shí)進(jìn)行更換。就像我們常說(shuō)的：不換思想就換人。
總結(jié)以上的措施：“理流程、建制度、抓服務(wù)、推結(jié)果、樹(shù)意識(shí)、盯重點(diǎn)”，打通這些關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)不活躍起來(lái)都難。
沒(méi)有結(jié)果的責(zé)任就是耍流氓。想要潘鎮(zhèn)割據(jù)，得看看誰(shuí)是你的奶娘。
