戴爾·卡內(nèi)基機(jī)構(gòu)**執(zhí)行官斯圖爾特·萊文和執(zhí)行副總裁邁克·克羅姆在《新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人》中寫到：“千萬不要忘了‘過錯(cuò)’有兩項(xiàng)基本的事實(shí)：第一，我們?nèi)巳硕挤稿e(cuò)；第二，我們?nèi)巳硕急容^樂于指出他人的錯(cuò)誤，對(duì)于別人給我們的指正卻都是恨之入骨的。”
依據(jù)萊文和克羅姆的告誡，在面對(duì)下屬錯(cuò)誤的問題上，我們可以提出這樣三個(gè)基本原則：
第一，要允許下屬犯錯(cuò)誤；
第二，要寬容下屬的錯(cuò)誤；
第三要清楚什么錯(cuò)誤是不允許的。
犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是我們不敢面對(duì)錯(cuò)誤，不知道如何應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤，不知道如何改正錯(cuò)誤。做為影樓管理者怎么面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工呢?以下幾點(diǎn)一起來學(xué)習(xí)下。
首先，要允許下屬犯錯(cuò)誤
人人都會(huì)犯錯(cuò)，包括我們自己。如果你說你不會(huì)犯錯(cuò)，那么你就不會(huì)是一個(gè)好職員。正如管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“從來沒有犯過錯(cuò)誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事。”
實(shí)際上，在我們的周圍確實(shí)存在許多這樣的人，他們“不求有功，但求無過”，有了問題要么隱瞞不說，要么把責(zé)任推給別人，在他們身上已經(jīng)沒有了一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)。但是，這一切也許與你的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)。
關(guān)于這個(gè)問題，曾經(jīng)編寫和制作了很多令人難忘的商業(yè)培訓(xùn)影片的約翰·克里斯說過一段非常深刻的話：“在不容許犯錯(cuò)誤的組織里，你會(huì)看到兩類適得其反的行為。首先，因?yàn)殄e(cuò)誤是‘不好的’，所以如果犯錯(cuò)誤的是高層的人，那么從這些錯(cuò)誤反饋回來的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋，這樣高層的那些人才能假裝沒有錯(cuò)誤發(fā)生。因此，這些錯(cuò)誤不會(huì)得到糾正。其次，如果犯錯(cuò)誤的是組織下層的人，那么這些錯(cuò)誤就會(huì)被掩蓋。”
約翰·克里斯的話對(duì)我們很有啟發(fā)，也反映了現(xiàn)實(shí)中存在的一些問題。如果我們過多地強(qiáng)調(diào)“錯(cuò)誤”的消極性，特別是作為“一把手”“老板”容不得下屬犯錯(cuò)誤，那么從高層、中層到基層，大家就會(huì)“合起伙”來去掩蓋一些問題。尤其是在國(guó)企，這種現(xiàn)象還是很普遍的，有的人是為了自己任期內(nèi)有一個(gè)良好的業(yè)績(jī)，有的人是為了不受到來自上面的責(zé)罰，出了事情，大事化小，小事化了。甚至發(fā)生了危害企業(yè)財(cái)產(chǎn)和員工生命的事故，也存在隱瞞不報(bào)或虛假上報(bào)的現(xiàn)象。
是否敢于面對(duì)自身的錯(cuò)誤，這對(duì)一個(gè)人和一個(gè)組織來說是“心理健康”的標(biāo)志。就像歷史上的蔡桓侯，諱疾忌醫(yī)，***終卻丟掉了自己的生命。如果我們不能面對(duì)自己的錯(cuò)誤，錯(cuò)誤就會(huì)一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯(cuò)誤，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。
其次，要寬容下屬的錯(cuò)誤
既然允許下屬犯錯(cuò)，那么，我們就要寬容下屬的錯(cuò)誤，幫助下屬?gòu)淖约旱腻e(cuò)誤中吸取有益的成分，使“錯(cuò)誤”成為一種有益于未來收益的投資，而不是成本。
有一個(gè)關(guān)于小沃森的故事流傳很廣，是說IBM有個(gè)人犯了一個(gè)錯(cuò)誤，造成了1000萬美元的損失，他對(duì)老板小沃森說：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦?我們剛剛為你交了1000萬美元的學(xué)費(fèi)，你想我們會(huì)讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”
如果小沃森因?yàn)檫@個(gè)人造成了1000萬美元的損失而辭退他，那么這個(gè)1000萬美元就成為企業(yè)的成本，而且是沒有任何收益的成本。但是小沃森沒有這樣做，他希望這個(gè)人能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，為企業(yè)贏取更大的收益。
有位美國(guó)記者問稻盛和夫，為什么京都半導(dǎo)體會(huì)如此成功。稻盛和夫回答她說：“因?yàn)槲覀儚膩聿灰驗(yàn)槭《幜P員工。”如果“一個(gè)員工在某項(xiàng)計(jì)劃中遭遇失敗，我們還是會(huì)立刻給他另一項(xiàng)任務(wù)……雖然前一個(gè)計(jì)劃失敗了，但是那個(gè)員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過去的經(jīng)驗(yàn)再向前邁進(jìn)。”
實(shí)際上，我們?cè)S多的成功，特別是一些重大的發(fā)明、研究等，都是在經(jīng)歷了多次的失敗后才獲得***的成功的。但是，我們很少有領(lǐng)導(dǎo)能夠做到像小沃森和稻盛和夫那樣清醒和鎮(zhèn)定，許多領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)這樣的情況早已是暴跳如雷了。如果真是這樣，就不會(huì)有更多更大的成功，因?yàn)樗械娜硕紩?huì)畏畏縮縮，不再有任何的創(chuàng)新精神了。
當(dāng)我們對(duì)錯(cuò)誤有一個(gè)寬容的態(tài)度時(shí)，大家反而更容易面對(duì)錯(cuò)誤，改正錯(cuò)誤。我們的組織就會(huì)更加有創(chuàng)新的精神，我們就更容易比自己的對(duì)手取得進(jìn)步和成功的機(jī)會(huì)。
第三，要清楚什么是不允許的，什么是不能寬容的
我們說允許下屬犯錯(cuò)誤，并不是說下屬犯什么樣的錯(cuò)誤，以及不管怎樣犯都是可以的，實(shí)際上，有些錯(cuò)誤是允許的，可以原諒的；有些錯(cuò)誤是不能允許的，不可以原諒的。
哈佛商學(xué)院諾華領(lǐng)導(dǎo)力與管理學(xué)教席教授埃米·埃德蒙森在《如何從失敗中學(xué)習(xí)》中這樣說到，公司出現(xiàn)失敗的情況可能數(shù)不勝數(shù)，但這些失敗大致可分為三類：有兩類錯(cuò)誤，復(fù)雜性導(dǎo)致的錯(cuò)誤(主要源于“工作本身的不確定性”)和智慧型失敗(此類錯(cuò)誤完全可以視為“好事”，因?yàn)樗鼈兲峁┝藢氋F的新知識(shí)、新經(jīng)驗(yàn))是應(yīng)當(dāng)允許和寬容的，甚至有的“錯(cuò)誤”應(yīng)當(dāng)受到鼓勵(lì)。但是，還有一類錯(cuò)誤，稱為“可預(yù)防性失敗”，這類錯(cuò)誤被認(rèn)為是“壞事”，是不能允許和寬容的。它們主要表現(xiàn)為“故意違反規(guī)定的流程或做法”“疏忽沒有按照要求完成工作”。
也就是說，那些不知道從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，重復(fù)相同錯(cuò)誤的行為；那些明知故犯，違反企業(yè)制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)帶來損失的行為是不能輕易原諒和寬容的。如果我們對(duì)這樣的錯(cuò)誤也寬容的話，那實(shí)際上是在縱容下屬，讓下屬犯更大的錯(cuò)誤。
