在中小企業(yè)管理當中，*高決策或管理層常常有一種心有余而力不足的自嘆！明明我的方案或思路對企業(yè)管理或變革是有益而無一害，中層以下及管理層就是在工作達不到所想的結果和過程。于是悲嘆企業(yè)無人可用、執(zhí)行力差、不理解決策的意圖，有了這種想法從而讓自己忙碌起來，事事親為，事事安排，事事跟蹤?***終結果還是差強人意。
企業(yè)管理的眼界和心胸，往往代表企業(yè)的方向和靈魂；決定企業(yè)到底能走多遠?決定企業(yè)管理團隊的心懷和激情，更于引導員工對企業(yè)的向往和期許。
管理格局帶來的思考
一、員工創(chuàng)造力
企業(yè)各級管理層具有持續(xù)創(chuàng)造力是企業(yè)應對不確定性的解決之道。建立員工與組織之間的共享平臺，讓組織成員釋放出自己的創(chuàng)造力。打破“在其位，不謀其政”的人本化思想，中層及以上管理實行聘任制；整合高層及中層管理團隊，打造一支團結、協(xié)作、補位的管理隊伍。
員工創(chuàng)造力，就是要贏得人心，管理以人為本，關愛員工，尊重事實，不斷激發(fā)員的工作激情，一潭水才會有活力。一個企業(yè)員工沒有創(chuàng)造力，就等同一企業(yè)已失去動力，失去員工激情的企業(yè)只會在自己鑄建的王國中打轉。
企業(yè)決策或*高管理層要懂得“度心”明白自己下屬目前境況，他們需要什么?從人心或人心***需要關懷的入手。在二十一世紀初期，**的企業(yè)為吸住人才，采用房、車等其它關愛和付出，留住一大批**的人才，更有企業(yè)在初創(chuàng)時的團隊給予一定期權或股份，讓員工有一種歸宿感和責任心；因離開了這個團隊，你就沒有這個機會或平臺，找不到更適合自己的平臺和空間。
員工創(chuàng)造力，不是外部力量強加或賦予必須做的動力，要從心里上和自愿上讓員工接受并樂意做的事，并且把所安排的事做正確，這就是員工的創(chuàng)造力。企業(yè)每個員工都獨立的個體，都有自己思想和意愿，如何激發(fā)這種意愿，就需要我們去創(chuàng)新。創(chuàng)新沒有什么捷徑，就是有問題解決問題。
員工創(chuàng)造力激活。從員工***關心的入手，圍繞這個中心一切工作都會有好的歸屬。從薪資和環(huán)境入手，以薪資養(yǎng)活自己并證明自己的能力，以環(huán)境給予平臺和更利于工作的氛圍；讓員工被迫到自愿工作的思路，這就是員工創(chuàng)造力的一種詮釋。解決員工訴求或所提出的期望在一定時間內進行回復，讓員工從心里接受你，你在為或哪怕你認為很小的一件事去努力解決或回復，也就是對員工尊重和肯定；員工也需要被認可和感知，不是冰冷冷的制度和循規(guī)蹈矩的三點一線模式。
制度的迭代設計，不斷滿足和適應變化了的環(huán)境。從制度、流程的設計，減少過多的中間管理環(huán)節(jié)，以***簡單**的運作思路和表達，讓相應的崗位都清楚和明白，表達不留漏洞，但要留接口，以便日后不斷修正和完善。
員工薪酬福利設計。同崗位實行差別化薪酬設計，以能力和業(yè)績掛鉤，傳達一個信號：你能讓企業(yè)賺錢，企業(yè)就讓你賺錢；你能為企業(yè)做出貢獻，企業(yè)不會摒棄你，并給予你相應或想要的待遇。業(yè)績考核簡單**，目標設計內容簡單明白，對所考核的要做到“勿謂言之不預也”，事前培訓、學習到知曉、明白，只有清楚明白之事才可很好執(zhí)行，這只是前提；有了前提，但不一定就能執(zhí)行，更重要的是，我們設計的目的和意義，執(zhí)行人的是否理解和支持；業(yè)績考核他是動態(tài)的，是靈性的，是可控的，考不是目的，績才是目的。
績效考核要從“考”轉變?yōu)?“服務”功能?？际且环N手段，不是我們的目的，目的在于是否達成目標，是否解決在考的過程的一切問題?讓被考核部門感受考核對他們來說是一種激勵、進步和提升，不是認為考核就是找我或部門的“麻煩”，考倒。在考核當中所不能完成的瓶頸事項需協(xié)助其它部門配合解決處理的，此時考核以“服務”為內涵，幫助部門一起解決事項，促動部門專項工作或特殊工作有序進行，從而達到共同完成目標為。這樣，部門目標的實現(xiàn)不只是一個部門的事，而是整個團隊的事，全盤管理就活了；從內到外的主動比由外到內的被動更重要。
二、顧客界面的應變能力
史蒂夫·喬布斯說過：要從客戶體驗著手，再返回到技術層面；***重要的是讓美好生活成為顧客界面，不限于產(chǎn)品的使用功能而更傾向于實現(xiàn)美好生活的向往；技術創(chuàng)新以顧客為關注焦點，更賦予工藝更新、突破工藝瓶頸，創(chuàng)新原材料及研發(fā)力度滿足各類客戶的需求，降低設計開發(fā)成本。
顧客是企業(yè)產(chǎn)品***終的目的，顧客的需求和滿足才是企業(yè)技術革新的發(fā)展方向。特別是針對配套企業(yè)或成品制造企業(yè)，對市場的敏感程度和顧客的滿足度一手信息至關重要，也是決定企業(yè)生命線的長短和市場立足的地位。顧客的需求現(xiàn)呈個性化，多樣化、智能化方向，產(chǎn)品的個性設計或滿足是企業(yè)不可規(guī)避的。
企業(yè)要從“從內到外”的銷售模式轉化為“從外到內”的營銷模式。營銷是以顧客為關注焦點，以滿足客戶需求為目的的思緒行為，而這種行為，就是我們從市場為出發(fā)點，不止以滿足產(chǎn)品的功能而是更滿足于人們對產(chǎn)品實現(xiàn)生活的一種需求。有了這個思緒方式，我們的營銷就有目的和方向。每一次工業(yè)革命，共同點就是人們對產(chǎn)品需求不限于其產(chǎn)品的功能，而是一種生活質量的提升，而這種信息的推動隨著人們不斷的想象與現(xiàn)實進行充分實驗和追求，導致了社會的進步和人類的發(fā)展。
三、核心競爭的聚變能力
核心競爭是企業(yè)生存和永續(xù)經(jīng)營的動力?，F(xiàn)好多企業(yè)都認為，企業(yè)的核心是技術性革命，擁有更先進的技術力量才是企業(yè)不敗之源泉；還有的企業(yè)則認為企業(yè)的核心是技術和人才，沒有人才沒有人支研發(fā)新產(chǎn)品，突破技術壁壘，更不能實現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。這些認為并沒有多大問題?但其不是充分必要的條件，命題也不會隨自己的核心而證明?，F(xiàn)代企業(yè)的核心：是企業(yè)聚變能力，也就是企業(yè)在解決問題處置能力和創(chuàng)新能力，換句話就是企業(yè)團隊聚變能力。企業(yè)能證明這個能力是**的、可行性的做百年企業(yè)不是沒有可能。其中百年企業(yè)例子不再論證，而是我們要從中確定和知曉其長盛不衰的根原，證明企業(yè)存在的合理性。
企業(yè)團隊就分層級管理和定位，這叫有差別的管理模式。不同層級的管理團隊對其聚變能力有不同的要求和目標；企業(yè)決策層是要對市場對生活的前瞻性進行預判和企業(yè)格局進行定格。企業(yè)高管層是對目標進行策劃和實施并對企業(yè)發(fā)展方向進行綜合評定和數(shù)據(jù)分析；企業(yè)中層管理層是對目標進行實現(xiàn)。這些團隊***核心的是是否一個真團隊，是否目標一致，是否存在“山頭主義”，是否專業(yè)和管理技能達到一定水準；如果沒有這些數(shù)據(jù)支撐，其團隊的聚變能力會減弱，***終帶不動這些部門的運轉和實效，這種“弱電力”現(xiàn)象是我們企業(yè)應及時充電的能力；如果不及時充電這種聚變能量就不會持續(xù)，更達不到企業(yè)核心競爭的優(yōu)勢。
四、數(shù)據(jù)處理能力
以數(shù)據(jù)、協(xié)同碰在一起；加快推進ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)運用。提升考核數(shù)據(jù)化管理，以數(shù)據(jù)為服務對象，以工作業(yè)績?yōu)榉諆群?。讓有能力有?chuàng)造的員工予以重要的平臺，中層及以上管理層實行業(yè)績考核。所有業(yè)績考核都以數(shù)據(jù)說話。
一個企業(yè)的數(shù)據(jù)分析處理能力不只是企業(yè)內部的數(shù)據(jù)處理，更包含同行業(yè)或跨行業(yè)的支撐行業(yè)的數(shù)據(jù)分析，從而達到信息分析給企業(yè)帶來的市場定位和風險預測。企業(yè)要從每上環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析入手，從而找到我們出差或出錯的問題的概率和所占的比率，進一步解決由此帶來的負面或無法解決的事項的攻關活動；徹底改變以前憑感覺一件偶發(fā)的事件而做出不正確的決策，誤導從自我主觀上去判斷而形成彎道，結果是企業(yè)資源和時間的浪費。
改變數(shù)據(jù)不只是一個數(shù)字而是帶來生機的密鑰。比如企業(yè)以設備管理中也可用到此概念，讓我們很快破解設備的維修問題給企業(yè)帶來的損失；在設備管理中同類設備或同一設備經(jīng)常出現(xiàn)問題進行統(tǒng)計和數(shù)據(jù)融合，你就會驚奇地發(fā)現(xiàn)：設備經(jīng)常維修部件次數(shù)，更換零部件的機型品種及次數(shù)，電氣故障出現(xiàn)頻率，變頻器、伺服電機、PLC、線路、編程及程序問題的原因及情況，通過這些三個月的數(shù)據(jù)，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，我們設備維修和管理部門的工作重點和缺失在什么地方?我們設備使用部門設備點檢存在的問題及防錯重點在什么地方?你們就會一目了然。實際上數(shù)據(jù)的分析和利用給企業(yè)帶來的的是效益和管理的提升，針對性目的性解決問題。不但是設備管理當中，質量管理、倉儲管理、新品研發(fā)、市場營銷、產(chǎn)品結構調整、資源管理、成本控制等等都可受用。
現(xiàn)代企業(yè)數(shù)據(jù)的傳遞和信息的**利用和及時知曉對企業(yè)管理來說，就是縮短管理時間，降低成本，提**率。ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)不只是一個數(shù)據(jù)庫，而是一個百寶箱，它能讓企業(yè)各部門在數(shù)據(jù)信息中找到自己有關或想要的數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)是一個管理工具，更是一個管理手段所必需的，只有利用這個ERP數(shù)據(jù)平臺，及時準確地發(fā)現(xiàn)和解決日常管理中的細節(jié)和推動工作。所以，一個企業(yè)對數(shù)據(jù)的處理能力代表一個企業(yè)的管理水平和管理水準，更能體現(xiàn)企業(yè)決策層的管理格局。
企業(yè)管理中，需要的是管理者格局，格局大小決定企業(yè)在這個市場的舞臺中的角色，角色的轉換更需要有足夠的創(chuàng)新意思，而創(chuàng)新是要我們利用數(shù)據(jù)的分析定位來撬定；格局有多大，舞臺就有多大。
