中國(guó)的荀子說(shuō)：“自知者不怨人，知命者不怨天，怨人者窮，怨天者無(wú)志；失之已，反之人，豈不迂乎哉！”是說(shuō)有自知之明的人會(huì)選擇生活道路，不做無(wú)謂的抱怨，時(shí)刻把握命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)。
但是，荀子的圣賢境界不是每個(gè)人都能達(dá)到的，大多數(shù)的人更像堂吉訶德的侍從桑丘，忍不住詛咒“命運(yùn)女神像個(gè)喝醉了酒的婆娘，喜怒無(wú)常，而且雙目失明，一味瞎干瞎闖！”
折中一下，馬克·吐溫的話能夠給人更多的安慰和啟示，他說(shuō)：“每個(gè)人都在談?wù)撎鞖?，但卻沒(méi)有一個(gè)人會(huì)對(duì)天氣做什么?！边@句話透露出每個(gè)人心中的內(nèi)疚，卻也是組織能夠順暢運(yùn)作的關(guān)鍵：雖明知什么都不會(huì)改變，卻有股想要發(fā)發(fā)牢騷的沖動(dòng)。
在企業(yè)管理中，員工的牢騷讓每一個(gè)管理者都頭痛過(guò)。既然牢騷再所難免，管理者的難題就發(fā)生了變化，從怎樣不讓員工發(fā)牢騷，變成怎樣讓員工發(fā)牢騷。
利用“牢騷效應(yīng)”
哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅約說(shuō)，和沒(méi)有人發(fā)牢騷的企業(yè)相比，有人發(fā)牢騷的企業(yè)會(huì)更成功。
梅約教授把這樣現(xiàn)象叫做牢騷效應(yīng)。他認(rèn)為，牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。有人發(fā)牢騷，說(shuō)明他對(duì)現(xiàn)狀的改善有信心，沒(méi)有信心，他就不再發(fā)牢騷！
梅約的觀點(diǎn)來(lái)源于他對(duì)一家美國(guó)企業(yè)的“談話試驗(yàn)診治”。這家制造電話交換機(jī)的企業(yè)在芝加哥郊外，各種生活和娛樂(lè)設(shè)施都很完全，福利做得也相當(dāng)不錯(cuò)。但讓廠長(zhǎng)感到困惑的是，員工的生產(chǎn)積極性卻并不高。梅約深入員工中間，發(fā)現(xiàn)很多員工有牢騷。梅約于是采用“談話試驗(yàn)”法，耐心傾聽(tīng)工人對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并做詳細(xì)記錄。員工的不滿情緒發(fā)泄出來(lái)了，工作積極性自然就高漲了，工作效率也大為提高。
由此可見(jiàn)，對(duì)待牢騷，宜疏不宜堵。堵則氣滯，牢騷升級(jí)。疏則氣順，心平氣和，情緒高漲，員工的工作積極性和主動(dòng)性自然提高，精神面貌為之煥然一新。有牢騷未必是壞事，關(guān)鍵是如何對(duì)待牢騷、轉(zhuǎn)化牢騷、化牢騷為工作動(dòng)力。
設(shè)計(jì)“牢騷出口”
在美國(guó)的有些企業(yè)，有一種叫做HopDay（發(fā)泄日）的制度設(shè)定。就是在每個(gè)月專門(mén)劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對(duì)公司同事和上級(jí)直抒胸臆，開(kāi)玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。
在日本松下公司，所有分廠里都設(shè)有吸煙室，里面擺著一個(gè)松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發(fā)泄自己心中的不滿。等員工打夠了，停手了，喇叭里會(huì)自動(dòng)響起松下幸之助的聲音，松下說(shuō)：“廠主自己還得努力工作，要使每個(gè)職工感覺(jué)到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應(yīng)幫助他！”
員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，并不是因?yàn)樗麄兿胍淖兪裁?，而是因?yàn)檫@些小小的“消極性儀式”，為員工的牢騷提供了出口，能夠讓員工確認(rèn)共同的經(jīng)驗(yàn)而凝聚在一起。
將無(wú)傷大雅的抱怨，變成愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強(qiáng)社交關(guān)系，并建立一股共同體的感覺(jué)。
這種形式使下屬平時(shí)積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
