時下針對人力資源的價值討論***多的是HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴）模式，HRBP是從切實針對業(yè)務部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業(yè)務單元的價值模塊中，真正發(fā)揮和實現(xiàn)HRBP的重要作用。
現(xiàn)實中HR的這種貼身輔導模式面對靈活多變的業(yè)務部門效果很難達到，
原因之一：HR不懂業(yè)務：HR是面是一個相對確定性的工作，正確的戰(zhàn)略定位，頂層設計，依照頂層設計展開工作，目標也就相對確定性；而業(yè)務正好相反，即使前者都正確，但往往某些不確定性的因素導致結果南轅北轍；
原因之二：HR往往追求的有道理，運用科學的管理手段實現(xiàn)目標，只要步驟正確，比如QC七大手法、問題的分析與解決程序、why-why分析等通過正確的流程性達成正確的目標；業(yè)務追求的是**果遠比有道理來得重要，拿下客戶才是硬道理，流程反而顯得不那么重要；
原因之三：業(yè)務的薪資分配往往與利潤掛鉤，創(chuàng)造***大利潤的部門往往站山為王，形成獨特的小諸侯國，站在公司戰(zhàn)略的推進部門，往往本身就成了業(yè)務部門潛在的敵人。
再加上業(yè)務***大的長處是會根據溝通對象來設定溝通方案，表面和HR的輔導打成一片火熱，實際上心底早就把你丟在九霄云外了，耿直的HR根據雙反達成的共識去推進工作，難免心頭拔涼拔涼的。
既然人力資源部真的很難做到了解業(yè)務，那如何成為業(yè)務合作伙伴呢？
也許從兩方面下手才有可能突破人+事
人：從公司戰(zhàn)略出發(fā)，制定公司層面的組織架構規(guī)劃和人力規(guī)劃，從更高、更長遠的角度推動，用新人、新團隊的成長來帶動老團隊改變；甚至不換腦袋就換人。
事：用業(yè)務部門的邏輯和業(yè)務部門溝通，重點不是達成共識，而是引發(fā)業(yè)務部門老大的思考，思維漸進式改變后，行為上才能有所改變，什么時候是***好的時機呢？陷入困境或績效沒法達成的時候，這才是***好的時機，順分順水時候的介入，可不是人力資源部有能力介入的時候。
此文也是拋磚引玉，希望廣大的朋友能夠一起交流，真理才能越辯越明！
