這一點其實是很多管理者的通病，而且在這個案例中表現(xiàn)非常典型。比如，這位總經(jīng)理開篇就說，“首先，我自認(rèn)為自己不是一個求全責(zé)備、過于嚴(yán)厲之人，我知道這個世上沒有十全十美讓我完全滿意的員工，我也不會要求一個員工樣樣都達到我的希望。”
但是，我們每個有管理經(jīng)驗的人都對此心知肚明：當(dāng)一個人越是刻意強調(diào)自己“不看重XX”的時候，其實他內(nèi)心深處實際上真正看重的就是這個“XX”。比如工作中，很多人在談到和薪酬或待遇有關(guān)的問題是都會說，“首先聲明，我并不是看重錢，只是我覺得公司的薪酬制度如何如何……”。但是我們都知道，他就是想說“錢”的問題。
這位總經(jīng)理一再強調(diào)自己“不求全責(zé)備”、“不會要求樣樣都達到我的希望”，但是從他后面自己描述的表現(xiàn)（“我時不時都會指出他們在工作中的失誤”）以及對員工管理的實際的效果（“可是，他們后來都跑掉了。他們說我不是一個好領(lǐng)導(dǎo)，整天就知道抱怨”）看，他的問題恰恰就在于他的“求全責(zé)備”和自以為是。
而這位總經(jīng)理讓自己深陷“批評門”困境的另一個根本性的原因則是：缺乏反思和自省。在逼走了那么多員工之后，他還覺得問題不在自己，只在他人，因為他自己說，“天地良心，我是一個心態(tài)非常積極、從不怨天尤人的人，經(jīng)歷過各種打擊而此心不改。所以，他們的離職對我不是什么壞事，我只是對他們的前途感到擔(dān)憂”。
而更要命的是，由于“自以為是”和“缺乏自省”這兩大障礙作祟，這位總經(jīng)理在尋求解決方案的時候又犯了“舍本逐末”的錯誤。他說，“所以，接下來請不要拿這些大道理來回復(fù)我，我現(xiàn)在需要的是技巧性動作”。這說明，他還沒有充分意識到，他面臨的批評不當(dāng)?shù)膯栴}根源不是在于他沒有掌握批評員工的“小技巧”，而是在于他根本沒弄明白員工批評和激勵的“大道理”。
作為一個管理者，特別是總經(jīng)理，如果只是追求“技巧性動作”這種毫末技藝，而不能真正明白人心和人性的“大道理”（我稱之為“頂上功夫”），那他的職業(yè)發(fā)展和事業(yè)空間都會大大受到限制。
那么，什么又是員工批評的“大道理”呢？最大的道理就是：尊重個人，糾正行為。
員工批評的“大道理”：尊重個人，糾正行為
管理者在面對員工的時候，首先要做的一點就是要把員工當(dāng)作一個有思想、有感情的、活生生的“人”來對待。事實上，你的批評能否取得預(yù)期效果，關(guān)鍵不在于你自己的動機或出發(fā)點有多么“高尚”或者“正確”，關(guān)鍵在于你批評對象，他從你的批評中感知到的個人主觀感受。如果他的感受是“消極的”、“負(fù)面的”、“被否定的”、“被貶低的”，那么，無論你自己覺得你的批評行為多么正確、多么高尚、多么富于技巧，都只會收獲相反的結(jié)果——就是員工的敵對、反感，甚至反抗。
因此，作為管理者的你，要想使得你對員工的批評富有成效，要讓別人心悅誠服地接受你所指出的缺點，并心甘情愿地做出調(diào)整和改變，首先需要明白的一個“大”道理就是“尊重”：你必須從真心幫助對方進步的角度出發(fā)、用不失對方自尊的、能夠給對方帶來積極情緒體驗的方式（至少不能是消極的情緒體驗）來給出你的批評、你的反饋。但是，在前文案例中的那個總經(jīng)理他是怎么做的呢？他在批評員工沒有取得效果的時候，居然選擇了“人身攻擊”（甚至有點“秋后算賬”和“惱羞成怒”的味道）。用他自己的話說就是“于是我就借題發(fā)揮，趁機數(shù)落了她的缺點。我告訴她我為什么發(fā)這么大脾氣的原因，不只是眼下這件事，而是她自身的缺點?！倍@，恰恰犯了批評的大忌：個人攻擊和缺乏尊重。
事實上，我們批評員工，最根本的目的是“消除過失，而保護個人”。即：糾正員工的不當(dāng)行為，而避免攻擊他的人格缺陷，避免否認(rèn)他的個人價值。因此，有效批評的第一個原則就是“指責(zé)行為，尊重個人?！比绻慵m正的是一個具體的行為，而并不傷害他們的個人情感，他們就不會感到需要為自己辯護。
然而，批評通常就像是在木板上釘釘子。即便把釘子拔了（批評過去了），釘眼還會留在那里。因此，要想使你的批評更有效，并把這種“釘眼效應(yīng)”降到最低，甚至使之消于無形，就需要做到另外一點：贏得員工的“認(rèn)同”。即，讓員工對你的批評心服口服。
那么，怎么做到在尊重的基礎(chǔ)上讓員工對你的批評心服口服呢？這就涉及到了員工批評的“技巧”。
