員工流動(dòng)一定是非贏即輸嗎？公司如果不能留住它的員工就一定是輸嗎？
誠(chéng)然，員工跳槽后，企業(yè)會(huì)因?yàn)檎心?、聘用和培?xùn)替代者而增加行政費(fèi)用。這關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎(chǔ)。這些費(fèi)用估計(jì)是一個(gè)高績(jī)效員工薪水的100%到150%。同時(shí)，由于員工是人力資本的載體，當(dāng)一名能干的員工另謀高就，隨之而去的還有通用的以及公司特有的知識(shí)（例如交易機(jī)密），因此減少了企業(yè)的人力資本。然而，跳槽的員工也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)不可忽視的社會(huì)資本。
你能增加社會(huì)資本
社會(huì)資本是蘊(yùn)藏于、借助于以及產(chǎn)生于各種人際關(guān)系中的實(shí)際或潛在資源。當(dāng)員工在不同公司間流動(dòng)，他們常常與舊同事保持聯(lián)系。這是信任與親近的表現(xiàn)，所以員工流動(dòng)能夠創(chuàng)造一種信息渠道，讓知識(shí)在企業(yè)之間流動(dòng)。這些關(guān)系還能成為將來(lái)公司間業(yè)務(wù)往來(lái)的基礎(chǔ)。
“非贏即輸”觀念的一個(gè)隱含假設(shè)是，流失的員工去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。然而，有些離開(kāi)的員工是加盟了當(dāng)前的和潛在的“合作者”，諸如客戶(hù)公司、供應(yīng)商，這樣的流動(dòng)其實(shí)更有助于你建立和加強(qiáng)同這些企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
例如在1998年，時(shí)任Cooley Godward LLP律師事務(wù)所證券律師的雅各布森（Michael
Jacobson）宣布辭職，去了當(dāng)時(shí)還不太知名的在線(xiàn)拍賣(mài)網(wǎng)站eBay擔(dān)任總法律顧問(wèn)。因?yàn)檠鸥鞑嫉纳贑ooley
Godward的證券部門(mén)有超過(guò)12年的工作經(jīng)驗(yàn)，那些執(zhí)行合伙人認(rèn)為他的離去會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重?fù)p害。然而幾個(gè)月之后，部分的由于同雅各布森的關(guān)系，Cooley
Godward成了eBay首次公開(kāi)發(fā)行上市的牽頭法律顧問(wèn)，這次發(fā)行創(chuàng)造了13億美元的紀(jì)錄。
而一家半導(dǎo)體企業(yè)卻因?yàn)轫?xiàng)目負(fù)責(zé)人和首席設(shè)計(jì)師的離職，而多了一個(gè)合作伙伴。那兩名離職者創(chuàng)辦了一家圍繞前雇主所設(shè)計(jì)芯片的軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)企業(yè)。對(duì)于這家半導(dǎo)體廠商來(lái)說(shuō)，由于他們共享的社會(huì)資本，這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)客戶(hù)及潛在合作伙伴。
正確應(yīng)對(duì)員工流動(dòng)
結(jié)論很清楚：?jiǎn)T工流動(dòng)并非一個(gè)簡(jiǎn)單的非贏即輸局面。雖然公司會(huì)失去跳槽員工的人力資本，但它得到了與他們所共享的社會(huì)資本。根據(jù)離職員工所加入企業(yè)的類(lèi)型，這種社會(huì)資本可能具有實(shí)在的價(jià)值，從而顯著提高公司的業(yè)績(jī)。所以經(jīng)理人需要對(duì)各種情況加以區(qū)分，看員工辭職后是去了競(jìng)爭(zhēng)者那里還是合作者那里。
傳統(tǒng)上，對(duì)于員工跳槽，企業(yè)會(huì)采取兩種類(lèi)型的應(yīng)對(duì)策略：預(yù)防型和報(bào)復(fù)型。
第一種策略，經(jīng)理們會(huì)采取一些措施降低員工跳槽的動(dòng)機(jī)。具體方法包括改進(jìn)內(nèi)部人力資源工作，比如增加工資和福利，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，制定升職計(jì)劃等。其內(nèi)在的邏輯就是，如果讓工作環(huán)境盡可能地具有吸引力，員工尋求或接受外部工作崗位的傾向就會(huì)降低。
而采取報(bào)復(fù)型策略的企業(yè)，則用一些行動(dòng)威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業(yè)。例如，在用人合同中強(qiáng)加非競(jìng)爭(zhēng)條款，對(duì)挖人的企業(yè)提起訴訟，或者對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)性挖人。其目的就是要讓挖人的企業(yè)付出高額成本，并限制跳槽員工運(yùn)用有價(jià)值的知識(shí)和關(guān)系，這樣就降低了其他企業(yè)雇用他們的動(dòng)因。
不管是預(yù)防型還是報(bào)復(fù)型的策略，其目的都是減少員工流失，前者是提高員工留下來(lái)而能得到的好處（比如更好的工作環(huán)境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威脅）。如此看來(lái)，這些行動(dòng)主要考慮的是管理與員工流動(dòng)相關(guān)的行政和人力資本成本。但是，這兩種策略都沒(méi)有認(rèn)真考慮社會(huì)資本的作用。
其實(shí)還有一種應(yīng)對(duì)策略，即關(guān)系型策略。它與傳統(tǒng)策略不同之處在于，它不是試圖阻止員工流動(dòng)，而是專(zhuān)注于利用員工流動(dòng)所創(chuàng)造的潛在社會(huì)資本。
運(yùn)用關(guān)系型策略的企業(yè)會(huì)采取積極的做法與跳槽員工保持良好關(guān)系。方法之一就是采用正式的同事會(huì)計(jì)劃，已經(jīng)采取這種方式的公司包括寶潔、第一資本（Capital
One）、微軟、畢馬威、埃森哲（Accenture）、麥肯錫，以及殼牌。通過(guò)這樣的計(jì)劃，企業(yè)贊助各種論壇（比如會(huì)議、社交聚會(huì)、在線(xiàn)社團(tuán)）以鼓勵(lì)前雇員相互之間
以及與現(xiàn)雇員之間的互動(dòng)。
在得到有效的實(shí)施之后，關(guān)系型策略可以為企業(yè)帶來(lái)至少三方面的好處：一是加強(qiáng)與潛在客戶(hù)的聯(lián)系，二是增加人力資本的儲(chǔ)備，三是樹(shù)立企業(yè)的好名聲。
正像前面討論的 Cooley Godward
LLP的例子所表明的，當(dāng)前雇員在他們的新企業(yè)里擔(dān)任了重要的決策角色時(shí)，他們可以變成客戶(hù)開(kāi)發(fā)的最好切入點(diǎn)。這種社會(huì)資本對(duì)于試圖打入新市場(chǎng)的企業(yè)特別有用。
關(guān)系型策略還能增加利用非常規(guī)的人力資本來(lái)源的機(jī)會(huì)，從而減少與招聘有關(guān)的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們?cè)诋?dāng)前公司里所沒(méi)有的職業(yè)機(jī)會(huì)，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地點(diǎn)變動(dòng)，照顧孩子或者年邁的父母）而離開(kāi)。但隨著時(shí)間的推移，這些問(wèn)題可能變得無(wú)關(guān)緊要，或者企業(yè)里可能出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)，對(duì)他又有了吸引力。
