現(xiàn)在的影樓企業(yè)在經(jīng)營中不管是力求事事做到最好、還是免費提供最好的服務，企業(yè)服務不能光憑一腔熱情，很多時候好的出發(fā)點不一定能收到好的效果，反而可能適得其反。
全世界都迫切需要優(yōu)質(zhì)的服務。服務做得好的公司——看看西南航空（Southwest）和美國網(wǎng)絡鞋店Zappos——在保證盈利的情況下都實現(xiàn)了企業(yè)增長，并贏得了回頭客。服務做得不好的公司則受到了無情的懲罰。美國銀行（Bank of America）經(jīng)常在客戶滿意度調(diào)查中排名墊底就是一個活生生的例子。
企業(yè)有太多理由要服務好客戶，那么，為什么優(yōu)秀的服務依然不多見？
原因之一就是“好意”。事實證明，優(yōu)質(zhì)服務的核心障礙并不是落后過時的想法，也不是麻木不仁的管理層，很多時候問題恰恰在于人們希望做“對的事情”。美國銀行最大的問題可能就是現(xiàn)在它不想讓任何人失望。
而且，像這樣的情況并不少見。談到服務，下面三類好的出發(fā)點往往會造成適得其反的結(jié)果：
1、凡事力求做到最好
最好的服務提供商總是在客戶最看重的事情上不遺余力，在客戶最不看重的事情上則留有余地。美國著名的醫(yī)學中心梅奧診所（Mayo Clinic）為患者提供當日預約服務，條件是放棄選擇指定醫(yī)生的權(quán)力。但任何急難癥患者（這是梅奧診所擅長的領域）都會樂于接受這樣的安排。
此類折衷策略構(gòu)成了成功的服務模式，沒有人需要為此致歉。西南航空（Southwest Airlines）無需為不提供正餐和行李轉(zhuǎn)運服務而感到羞愧，因為正是如此，它們才能提供廉價的密集航班，而這些也正是顧客真正想要的東西。
如果西南航空力求事事做到最好，如果它既想成為一家廉價航空公司，又想提供高端豪華的艙內(nèi)體驗，同時每天多次飛往全球任何一個地點，這套模式絕對行不通。這家公司最終會虧欠，而且什么服務都流于平庸，這正是大多數(shù)大型航空公司走下坡路的原因。
如今的美國銀行（Bank of America）似乎正在向零售銀行的所有領域推進，可以預料的是，效果不會令人滿意。美國銀行正在試圖降低成本、提高便捷性、擴充產(chǎn)品領域以及提供友好的服務，或許它的名字就已經(jīng)決定了，一家面向全美國人民的銀行絕不能讓任何人因為任何事情失望。
美國銀行沒有設計一個或多個服務模式【看看豐田（Toyota）和雷克薩斯（Lexus）各自的策略】根據(jù)關鍵服務要素進行優(yōu)化，而是選擇全面鋪開，勝算渺茫。它不是***、最方便或最友好的儲蓄銀行。它讓所有的人都大失所望，原因卻又各有不同，僵化的策略無法讓任何人真正滿意。
你們的客戶最看重什么？如果確保他們獲得這些，他們愿意放棄什么？回答好這些問題，是提供優(yōu)質(zhì)服務的第一步。
2、要求員工更賣力地工作
一旦出現(xiàn)問題，人們很容易將其歸咎于不夠努力。很多人認為，只要再加把勁（通常說的是直接下屬），服務就會得到改善。但這種觀點可能忽略了一個事實，即系統(tǒng)架構(gòu)本身就已經(jīng)決定了員工難以提供令人滿意的服務。
呼叫中心就是一個很典型的例子，而且它的星星很荒謬。呼叫中心往往要求員工最多需要關注8個屏幕，同時還要接聽并處理來自全球各地來電者五花八門的問題。很多呼叫中心還對服務代表的通話時長進行計時，而且不得將來電轉(zhuǎn)至上一級，即便他們沒有權(quán)限和信息來解決來電者的問題。處在這種情況中，再努力也無濟于事，因為員工的工作面臨著很大的障礙。
有沒有更好的辦法？我們可以設計一套管理體系，讓每個人輕輕松松就能拿出出色的表現(xiàn)。Zappos將服務代表視為公司建立客戶關系的一線大使。服務代表有服務客戶的工具和權(quán)力，每天24小時提供服務，同時公司還鼓勵他們不計時長地接聽電話。超長的通話時間甚至已成為服務團隊的某種榮譽勛章。
對于那些服務遭到投訴的公司，我們的建議是別再告訴你們的員工做110%的努力了。認真審視一下，是否是系統(tǒng)問題導致客戶不滿。
