實際上，我們許多的成功，特別是一些重大的發(fā)明、研究等，都是在經歷了多次的失敗后才獲得最后的成功的。但是，我們很少有領導能夠做到像小沃森和稻盛和夫那樣清醒和鎮(zhèn)定，許多領導面對這樣的情況早已是暴跳如雷了。如果真是這樣，就不會有更多更大的成功，因為所有的人都會畏畏縮縮，不再有任何的創(chuàng)新精神了。
當我們對錯誤有一個寬容的態(tài)度時，大家反而更容易面對錯誤，改正錯誤。我們的組織就會更加有創(chuàng)新的精神，我們就更容易比自己的對手取得進步和成功的機會。
第三，要清楚什么是不允許的，什么是不能寬容的
我們說允許下屬犯錯誤，并不是說下屬犯什么樣的錯誤，以及不管怎樣犯都是可以的，實際上，有些錯誤是允許的，可以原諒的；有些錯誤是不能允許的，不可以原諒的。
哈佛商學院諾華領導力與管理學教席教授埃米·埃德蒙森在《如何從失敗中學習》中這樣說到，公司出現(xiàn)失敗的情況可能數(shù)不勝數(shù)，但這些失敗大致可分為三類：有兩類錯誤，復雜性導致的錯誤（主要源于“工作本身的不確定性”）和智慧型失?。ù祟愬e誤完全可以視為“好事”，因為它們提供了寶貴的新知識、新經驗）是應當允許和寬容的，甚至有的“錯誤”應當受到鼓勵。但是，還有一類錯誤，稱為“可預防性失敗”，這類錯誤被認為是“壞事”，是不能允許和寬容的。它們主要表現(xiàn)為“故意違反規(guī)定的流程或做法”“疏忽沒有按照要求完成工作”。
也就是說，那些不知道從錯誤中吸取教訓，重復相同錯誤的行為；那些明知故犯，違反企業(yè)制度、規(guī)章、標準而給企業(yè)帶來損失的行為是不能輕易原諒和寬容的。如果我們對這樣的錯誤也寬容的話，那實際上是在縱容下屬，讓下屬犯更大的錯誤。
