3. 挑戰(zhàn)假設(shè)
良好的聆聽(tīng)者會(huì)試著了解并挑戰(zhàn)每個(gè)對(duì)話背后的假設(shè)。在我升大學(xué)那一年的暑假，對(duì)這點(diǎn)有了深刻的領(lǐng)悟。當(dāng)時(shí)我有機(jī)會(huì)跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時(shí)間。我朋友剛在小聯(lián)盟羅切斯特紅翼隊(duì)找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊(duì)的小聯(lián)盟球隊(duì)。換句話說(shuō)我有機(jī)會(huì)近距離觀察紅翼隊(duì)經(jīng)理韋弗（Earl Wea ver）工作，他后來(lái)升職到金鷹隊(duì)，為該隊(duì)創(chuàng)造了傳奇佳績(jī)：包括15場(chǎng)連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認(rèn)為火爆易怒，但也是公認(rèn)的棒球天才。在18歲的我眼中，他實(shí)在是個(gè)令人害怕的人物——他是我見(jiàn)過(guò)最刻薄粗俗的人。
韋弗并不會(huì)傾聽(tīng)；他似乎永遠(yuǎn)處于憤怒狀態(tài)，只會(huì)吼叫。如果年輕球員犯了錯(cuò)，韋弗會(huì)把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會(huì)等著聽(tīng)球員的解釋，但目的只是為了要?dú)埲痰牟鸫?，通常他?huì)用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來(lái)。
但有時(shí)韋弗會(huì)突然停止；他會(huì)從球員的解釋中聽(tīng)到能讓他停下來(lái)重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過(guò)那家伙好幾次大轉(zhuǎn)彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機(jī)會(huì)封殺他。”韋弗知道球員所描述的動(dòng)作是錯(cuò)的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時(shí)推翻他理論的信息。此時(shí)囂張的韋弗變成了聆聽(tīng)者。
韋弗的自傳名為《學(xué)無(wú)止盡藝無(wú)涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。這個(gè)充滿禪意的哲學(xué)可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書(shū)名卻讓我十分難忘，因?yàn)樗昝烂枋隽肆己脙A聽(tīng)的一個(gè)重要基石：要從一段對(duì)話中獲取所需，我們必須準(zhǔn)備好挑戰(zhàn)長(zhǎng)久以來(lái)為人所尊重的假設(shè)。
許多主管在當(dāng)傾聽(tīng)者的路上跌跌撞撞，因?yàn)樗麄儚臎](méi)想到松懈自己的假設(shè)，開(kāi)放心胸接受更多能從他人對(duì)話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對(duì)方的態(tài)度展開(kāi)對(duì)話，提升對(duì)話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉(zhuǎn)換——改為接受對(duì)話中的模棱兩可，并努力發(fā)掘“我們必須從這次對(duì)話中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優(yōu)秀的主管，就算是向來(lái)尊敬自己同事的極少數(shù)，也會(huì)不自覺(jué)的扮演無(wú)所不知的角色，對(duì)于會(huì)破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。
當(dāng)然這樣的傾向是人的天性2 。因此主管們要費(fèi)點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設(shè)，重新檢驗(yàn)，打破原本的思考，換另一個(gè)視角來(lái)重新評(píng)估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美國(guó)教育部長(zhǎng)鄧肯（Arne Duncan）就是這樣的傾聽(tīng)者。他認(rèn)為如果身邊有個(gè)性很強(qiáng)、會(huì)挑戰(zhàn)他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽(tīng)技巧就會(huì)進(jìn)步。在會(huì)議上，他確保每個(gè)人都發(fā)言，不準(zhǔn)任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領(lǐng)導(dǎo)，他試著向同事闡明他們的目標(biāo)不是建立共同的觀點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動(dòng)，他希望團(tuán)隊(duì)成員只要與他意見(jiàn)相左，都能挺身而出當(dāng)面跟他說(shuō)。
我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會(huì)故意改變一個(gè)事實(shí)或假設(shè)，以觀察他的團(tuán)隊(duì)如何改變處理問(wèn)題的方式。這個(gè)技巧可協(xié)助所有***高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會(huì)中，你可能會(huì)問(wèn)：“我們現(xiàn)在假設(shè)客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會(huì)變得如何?我們的戰(zhàn)略會(huì)有何改變? 如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經(jīng)來(lái)到假設(shè)層面，大家可以毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)任何假設(shè)，創(chuàng)意就會(huì)源源不絕的涌現(xiàn)。
在一家準(zhǔn)備擴(kuò)大合并活動(dòng)的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現(xiàn)金，也不乏投資機(jī)會(huì)，但其合并能力明顯生疏了不少（公司已經(jīng)好一段時(shí)間沒(méi)有并購(gòu)了）。在與合并團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)主管開(kāi)會(huì)時(shí)，我問(wèn)他們“我知道這聽(tīng)起來(lái)可能很令人震驚，但假設(shè)你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能? 我們需要哪些技能與戰(zhàn)略?”
這個(gè)問(wèn)題一開(kāi)始引起了一陣騷動(dòng)。你必須尊重這種操作可能對(duì)他人激起的情緒。不過(guò)這樣的實(shí)驗(yàn)做法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結(jié)果，包括增聘新團(tuán)隊(duì)成員，新成員可以提供集團(tuán)在完成下一年度若干數(shù)十億元合并案所必需的新技能。
在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)相較于一般人或不良聽(tīng)眾，好的傾聽(tīng)者更能夠根據(jù)完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。只要我們能尊重談話的對(duì)象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開(kāi)放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實(shí)，我們每一個(gè)人都可以開(kāi)發(fā)這個(gè)重要的技巧。
作者簡(jiǎn)介：Bernard Ferrari曾任職于麥肯錫洛杉磯分公司與紐約分公司，擔(dān)任***董事；目前是Ferrari Consultancy的董事長(zhǎng)。本文節(jié)錄自他即將上市的新書(shū)Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All (Penguin, March 2012)。
