李總剛創(chuàng)辦公司的時(shí)候人員很少，算自己在內(nèi)只有十幾個(gè)人。他想這個(gè)時(shí)候沒必要太嚴(yán)格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此?？梢欢螘r(shí)間后，李總發(fā)現(xiàn)自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經(jīng)常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀(jì)律散漫，雖然拿李總當(dāng)兄弟看待，也認(rèn)真做事，但工作效率卻很低。有時(shí)員工間或工作中出現(xiàn)矛盾、問題時(shí)，無(wú)法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經(jīng)做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時(shí)李總才意識(shí)到，當(dāng)初的想法是錯(cuò)的，決心整改，于是，推出了嚴(yán)明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報(bào)銷制度、利潤(rùn)分配制度等一系列規(guī)章。本指望可以扭轉(zhuǎn)目前的散漫、混亂局面，可誰(shuí)知?jiǎng)傄煌瞥鼍驮獾剿袉T工的抵制，一時(shí)間，怨聲載道，口水漫天：認(rèn)為李強(qiáng)不是曾經(jīng)一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀…… 雖然李總制定的這些規(guī)定合情合理，但是已經(jīng)習(xí)慣了散漫工作環(huán)境的員工哪受得了突然的嚴(yán)格約束，有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時(shí)間，公司幾乎進(jìn)入了癱瘓狀態(tài)。
一次酒會(huì)上我與李總結(jié)識(shí)，他談到公司的現(xiàn)狀，眉頭結(jié)成個(gè)疙瘩。深入交流后，我給了他一些建議：頑疾需猛藥，此時(shí)在想以制度和情理來扭轉(zhuǎn)局勢(shì)已經(jīng)不可能，此時(shí)應(yīng)果斷裁減掉阻礙公司發(fā)展、不聽從號(hào)令的員工，以使得制度可以落地并推行。對(duì)于企業(yè)來說，這樣的行為是次大手術(shù)，必然會(huì)傷公司元?dú)?，但為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的健康發(fā)展，必須如此。而后我推薦給李總一套我自己總結(jié)的一套“中國(guó)文化管理思想”建議其參考這個(gè)思想重新使公司振作，規(guī)范起來?，F(xiàn)在李總的企業(yè)已經(jīng)走出困境，做到了兩個(gè)全國(guó)知名品牌的東北區(qū)域總代理。
我所謂的這套“中國(guó)文化管理思想”其實(shí)不是什么高深的理論或技巧，只是我根據(jù)多年的管理經(jīng)驗(yàn)與對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的理解，融合后總結(jié)出的一些心得體會(huì)。總結(jié)后我發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)做企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的科學(xué)管理方式，和西方倡導(dǎo)的科學(xué)管理方式有著重大的差異。
如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結(jié)果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴(yán)厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產(chǎn)生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。此時(shí)，我們不妨借鑒一下中國(guó)歷史文化中流傳、積淀下來的智慧，因?yàn)椋覀兘裉斓囊庾R(shí)形態(tài)與行為習(xí)慣都來源于此，追本溯源，這里應(yīng)該能找到問題的解決方案。
