20世紀(jì)50年代，美國兩家知名的大型企業(yè)-通用電氣公司和西屋電氣都遇到了一個(gè)同樣的麻煩：在銷售不斷增加的情形下公司利潤反而越來越低，這一趨勢顯然危及到了企業(yè)生存狀態(tài)。為此，兩家公司分別請當(dāng)時(shí)美國*知名的專家，組團(tuán)進(jìn)行了為時(shí)一年多的調(diào)研，由于這次調(diào)查，專家們提出了管理戰(zhàn)略這一概念，同時(shí)戰(zhàn)略管理做為整體的研究體系、學(xué)習(xí)體系、和實(shí)踐體系也由此開始。
經(jīng)過研究分析，專家們將公司產(chǎn)品按利潤分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣一種組合：
（S-銷售量；P-利潤；R-資源）
分析上述組合之后，人們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，公司是按每一種產(chǎn)品占全部銷售額的比重（ Sa/S ）進(jìn)行資源分配，而不是以產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤來進(jìn)行資源分配（Pa/P）。所以，新產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品難以得到應(yīng)有的資源支持，大多數(shù)資源都被分配到銷售不斷上升中的拳頭品種上去了。（ Ra/R ）那些利潤較低并且仍在持續(xù)降低的產(chǎn)品獲得的資源越來越大，反過來又促使這類產(chǎn)品的銷售也越來越大,二者相互推動(dòng)，不斷的擠占盈利品種的資源份額，限制了它們的發(fā)展空間，從而導(dǎo)致總體利潤不斷加速下滑。（注意：拳頭產(chǎn)品-銷量巨大，市場巨大。）
于是就有人提出：資源為什么要這樣分配？他們?yōu)槭裁匆@樣做？這樣分配資源的目的是什么？這就提出了一個(gè)新的概念：目標(biāo)決策，并由此衍生出戰(zhàn)略管理這樣一個(gè)詞匯。戰(zhàn)略管理主要研究的就是這樣三個(gè)方面：目標(biāo)；業(yè)務(wù)組合；資源分配。在商業(yè)流通企業(yè)中，業(yè)務(wù)組合可以看做是企業(yè)全部銷售中，以每種商品的利潤貢獻(xiàn)來進(jìn)行分類的，不同商品各自占有資源份額的配置方式，以及采用這種配置方式的依據(jù)。
這個(gè)案例是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的起點(diǎn)。人們由此開始了對企業(yè)戰(zhàn)略管理和目標(biāo)決策等問題的研究?？蛇@里*要緊的是：為什么企業(yè)會(huì)在實(shí)際決策中偏離了自己的價(jià)值目標(biāo)？筆者的答案是：1、資源配置方式的依據(jù)片面?zhèn)戎貙︿N售需求的滿足而忽略了企業(yè)根本利益—盈利。2、“市場錯(cuò)覺”的誘惑；
正如寓言“南轅北轍”中所講的：某人要到南邊的楚國去，但他卻驅(qū)車向北走。由于方向錯(cuò)誤，所有為了去楚國而準(zhǔn)備的資源如：技術(shù)上乘的車夫、配置的名馬良車等就只會(huì)為他遠(yuǎn)離目標(biāo)而提供便利。如果企業(yè)不去主動(dòng)地引導(dǎo)銷售需求，而是盲從于銷售需求，忽略了企業(yè)自己的根本目標(biāo)-利潤。同樣會(huì)在不知不覺中偏離價(jià)值目標(biāo)導(dǎo)向，使自己的資源、能力反作用于自己的愿景。
誠然，企業(yè)盈利必須通過銷售才能實(shí)現(xiàn)。但是我們還需要了解：銷售的增長不僅僅體現(xiàn)于市場的廣度，還體現(xiàn)為市場的深度。銷售成果不僅僅表現(xiàn)在成交的量，還表現(xiàn)在成交的質(zhì)。市場的穩(wěn)定不能僅靠超級(jí)大戶和大品種，更重要的是靠市場覆蓋密度和可供可變現(xiàn)商品的豐富度。更為重要的是：企業(yè)不是為了銷售而銷售，也不是為了擊垮對手而銷售，而是為了利潤銷售。
絕非所有的銷售都創(chuàng)造利潤，有些銷售非但不能創(chuàng)造利潤，反而在削減利潤或制造虧損。銷售是產(chǎn)生利潤的必要條件但不是充分必要條件。反映到企業(yè)資源分配部門的銷售需求常常不是真正的市場需求，而是某種“市場錯(cuò)覺”。
到達(dá)楚國是目的，某人位置的移動(dòng)就是必要條件，但不是充分條件。充分必要條件是：移動(dòng)，且所處的位置由鄭及楚。車夫、良馬、好車、川資是為實(shí)現(xiàn)由鄭至楚的資源，位置移動(dòng)與到達(dá)楚國的關(guān)系就如同銷售與企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)系一樣。投入了資源，發(fā)生位置移動(dòng)是必然的。但如果在錯(cuò)誤的方向上投入資源，結(jié)果就與目的大相徑庭。
美國通用電氣公司是世界上*大的多元化服務(wù)型公司，它的歷史可以上朔到托馬斯.愛迪生。象這樣的企業(yè)竟然也會(huì)發(fā)生資源配置方向性錯(cuò)誤，說明常識(shí)性錯(cuò)誤的存在絕非個(gè)例。
企業(yè)可以為了較長期的，確切的可以把握的更大利益而暫時(shí)犧牲短期盈利。但不容質(zhì)疑的是，這種情形純屬個(gè)例而絕非常態(tài)。任何企業(yè)的**目標(biāo)永遠(yuǎn)是創(chuàng)造利潤，市場*大化只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤*大化的手段之一，企業(yè)的*終目標(biāo)在于利潤*大化而不是市場*大化本身。階段性行為在完成其使命之后必須及時(shí)回歸**目標(biāo)，回歸常態(tài)，而不可沉溺于其間流連忘返。
特別是中小型民營企業(yè)，它們中的多數(shù)尚未完成資本積累，財(cái)單力薄，資源對于它們而言更加寶貴。它們的當(dāng)務(wù)之急是繼續(xù)資本積累而非大馬金刀攻城略地。它們中的多數(shù)尚不具備決勝市場的資源和能力。小企業(yè)的每一分錢都要用的恰到好處，每一筆投入都必須能獲得合理的產(chǎn)出，這是他們所處的客觀位勢所決定的。
資源配置不當(dāng)是企業(yè)通病，任何一家企業(yè)都或多或少的存在這個(gè)毛病，無一例外。任何企業(yè)都不可能使自己的資源配置達(dá)到盡善盡美的境地。但是，這并不能改變這樣一個(gè)事實(shí)：企業(yè)的資源分配長期偏離利潤*大化目標(biāo)，忽略企業(yè)自身的根本利益，無限“滿足市場需求”永遠(yuǎn)是一項(xiàng)*為可怕的戰(zhàn)略性失誤。急于達(dá)成市場目標(biāo)，長期把自己的主要的力量用于與價(jià)值無關(guān)的事情上，錯(cuò)誤的使用組織力量，并在這一錯(cuò)誤已經(jīng)嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)根本利益的時(shí)候仍然茫無所知，迷途忘返是*為常見的，危害*大的管理模式。
為了成功，人們想把事情做到*好，但卻往往因此與成功漸行漸遠(yuǎn)。其中有一個(gè)重要原因，就是沉溺于具體功能性問題的解決而忘記了根本目標(biāo)。
企業(yè)按銷售需求分配資源看上去似乎沒什么錯(cuò)，畢竟每一個(gè)企業(yè)都會(huì)把產(chǎn)品的銷售和市場份額當(dāng)作頭等大事。但如果忘記了自己的根本目的，必然會(huì)贏得了戰(zhàn)斗，輸?shù)袅藨?zhàn)役。市場打開了，而自己卻賠光了老本，就此一蹶不振。許多情況下，一系列戰(zhàn)術(shù)的勝利往往構(gòu)成戰(zhàn)略的陷阱。市場當(dāng)然重要，但更重要的是市場帶來的利潤。
企業(yè)的力量來自資源和組織能力，資源配置是事關(guān)戰(zhàn)略的頭等大事，而組織能力則是實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置的重大保障。企業(yè)消耗自己資源的目的是實(shí)現(xiàn)盈利，企業(yè)永遠(yuǎn)是為了利潤而銷售，而絕不應(yīng)為了銷售而銷售。
