日常管理中有一個情況會比較普遍：在工作的現(xiàn)場，發(fā)生了問題，管理者應該做什么。很多管理者回答說：需要分析問題產(chǎn)生的原因，尋找到責任人，解決問題。我問大家，為什么要分析問題產(chǎn)生的原因和分清責任呢？他們告訴我是為了這個問題將來再出現(xiàn)的時候有辦法解決，是為了將來這個問題不再犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規(guī)律來看，就有問題了，正確的答案是：面對事實，解決問題。因為這個問題可能經(jīng)歷了這一次不會再犯，但是管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓練解決問題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在GE內(nèi)部產(chǎn)生，而HP則堅持新的CEO要空降兵，我們能夠說選拔接班人的方法，是GE的對還是HP的對嗎？績效的結(jié)果是這兩家公司在兩位新CEO的帶領下依然保持***的地位。到遠大空調(diào)，我們看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授權(quán)獨立的文化，你也無法說他們誰對誰錯，因為兩家公司在各自的領域都是佼佼者。
第三，管理是“管事”而不是“管人”
“管人理事”是大部分人對于管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理工作中強調(diào)對于人的管理。但是很可惜，這個理解是大錯特錯的，正因為我們?nèi)绱丝垂芾?，所以中國的管理一直處在“人治”的狀態(tài)，不管如何學習管理理論與方法，管理行為卻是依據(jù)對人的判斷來進行的，而根本的事實是—管理是“管事”而不是“管人”。
我以日本管理來做例子，日本企業(yè)管理中最著名的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動?！?S”是讓每一個進入現(xiàn)場的員工做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養(yǎng)。這5件事情使得現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實，從而得到日本的品質(zhì)。中國的企業(yè)很多都進行ISO9000的認證工作，但是在品質(zhì)上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認為是中國人的習慣不好，但是為什么我們無法養(yǎng)成好的管理習慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進入現(xiàn)場就進行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。我一直喜歡海爾的管理方式，雖然我們從不同的角度來評價海爾以及海爾所做的一切，但我感興趣的是為什么海爾常?？梢园哑渌髽I(yè)都在做的事情，做到有結(jié)果。比如為顧客服務，很多企業(yè)都在為顧客服務，但是只有海爾的服務被公眾認同并稱之為“星級服務”。我觀察過很多企業(yè)為了把服務做好，花精力和資源做培訓，建立獎懲制度，形成服務體系，灌輸企業(yè)文化，應該說用了很多辦法和策略，但是功效卻不明顯。其實海爾在做服務的時候也沒有我們想象的那么復雜，反而是從管理的角度，設定了“星級服務”所要做的幾件事情：“三個一”（一雙拖鞋、一塊抹布、一張地毯）和一個服務效果追蹤電話。每一個享受到這幾件事情的顧客，都能夠很具體地感受到海爾的服務。
事實上，人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現(xiàn)能力的人，更加覺得提供平臺給他發(fā)揮比任何事情都重要。在這樣的認知條件下，如果我們不理解管理應該是面對事情，而堅持管人的話，一定是得不到管理的效果的。所以對于很多企業(yè)管理而言，問題就出在管理者只關心人們的態(tài)度和表現(xiàn)，并沒有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對于大多數(shù)員工來說，他們并沒有清晰的指引，應該做什么事情，所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結(jié)果的。界定應該做的事情，這就是管理了。
第四，衡量管理水平的惟一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一
很多人用各種標準來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結(jié)構(gòu)做評價標準，有人用使用的管理工具來評價，有人用管理經(jīng)驗來評價，還有人用專家來評價。但是，評價管理水準高低的標準其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發(fā)展的目標合二為一。在管理中，人們都感覺到一個問題：有能力的員工常常不會受組織目標的約束，更為可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標。在管理中一個最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我認為，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己的有價的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價的情感來彌補了。這樣做的結(jié)果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想長久發(fā)展是絕對不可能的。
