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領導,你會講故事嗎

2010-09-02 作者:家偉
  對象——行動者所使用的工具;

  因果關系——采取行動的效果(既有目的的,也有沒有目的的);

  情境——圍繞著行動者和行動的許多細節(jié);

  詫異——故事里發(fā)生的意想不到的事情。

  讓我們把克萊因的框架結(jié)構(gòu)應用到文章開頭的故事,來看看它的可應用性如何。

  行動者?凱利。

  困境?凱利面對的問題是要想出對兩個不能匹配在一起的部件應該怎么辦。通過麥倫對該故事的講述,你可以想像凱利在對自己說:“如果我把這兩個部件扔掉,就將意味著它們會被廢棄。那就破壞了我們‘零廢品’的標準。我該做些什么才能夠不浪費它們呢?”

  目的?從故事的其余部分可以很清楚地看到,凱利試圖將金屬桿和金屬圓筒套在一起來確保他達到了“零廢品”的標準。凱利告訴麥倫(而麥倫告訴NATD的員工)他想到的富有創(chuàng)造性的主意,就是把金屬桿放到冰箱里去看看它會不會收縮。

  行動?凱利試驗了他的想法,將金屬桿放到了冰箱里。

  對象?一個冰箱和兩個金屬部件——一個桿和一個圓筒。

  因果關系?金屬桿受冷收縮,和圓筒套在了一起,“零廢品”的標準被保持了。

  情境?認可在這個事件發(fā)生的位置車間里舉行——麥倫甚至將故事里的真正的冰箱帶來了。麥倫不僅講述了這個故事,而且他再次重演了這個故事。它遠遠不止是一個故事,它幾乎是一場表演。
  驚奇?將金屬桿放進冰箱里是一個意想不到的行動。而且,麥倫在整個儀式中的扮演本身也充滿了驚奇。

  所以你要進行一次認可行動的時候,要努力構(gòu)造一個類似的故事。下面是一些應用的指導方針:

  1.識別行動者。確保你清楚地認清你即將認可的那個人。如果是一個團隊參與的時候,就不止是一個人了,要一一叫出他們的名字。不要只是說“財務部的人”,要叫出名字。

  2.陳述困境。既提出問題,也要提出瀕臨危險的標準。不要錯過一個向人們提醒價值觀和原則的機會。表揚解決了問題的人是重要的,但是更重要的是也表揚他們達到了組織的信仰。

  3.澄清行動者的目的。在你的認可故事里,敘述當這個人權衡他的各種選擇的時候,他的頭腦里都想過什么。

  當然,為了做到這一點,你必須要去和他談論這個事件。這又回到了關注這個要素上。如果你不關注的話你就不可能講述一個好故事。

  4.描述行動。盡可能多地敘述所發(fā)生的細節(jié),特別是這個人做了什么,如果可以的話,你要再次重演這個過程。描述行為之所以重要,是因為下一次當別人也面對類似的困境的時候,他們就可以回憶“凱利做過什么”,他們有了一個他們應該采取的行動的模范。他們真正采取的行動可能并不正好是另外的人采取過的,但是至少他們有了一個行動的參考標志。

  5.包括道具。就像在演出中的道具一樣,它們賦予了細節(jié),而且它們還幫助人們把自己放在這個困境當中。這是你增加故事的豐富性,使它因為細節(jié)而生動起來的機會。

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