許多影樓管理者不善于團(tuán)隊(duì)管理，導(dǎo)致人員流動(dòng)，經(jīng)營成本加高。影樓應(yīng)該如何留住員工呢。

　　影樓投資人與員工所形成的組織關(guān)系，其成長永遠(yuǎn)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展過程之中，其內(nèi)部成員的關(guān)系也處在一個(gè)微妙和波動(dòng)狀態(tài)。這種波動(dòng)狀態(tài)多數(shù)情況下是雙方價(jià)值取向不和諧而造成的。

　　綜合眾多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的發(fā)展過程中，只有提供給員工合理的物質(zhì)基礎(chǔ)，生活待遇及必要的精神條件，企業(yè)才能生存壯大，才能穩(wěn)定發(fā)展?？墒悄壳坝皹菢I(yè)的很多輕營者只注重盈利，而忽視了員工的切身利益和感受，由此造成業(yè)內(nèi)員工流動(dòng)頻繁，人才緊缺狀態(tài)。

　　特別對(duì)影樓做了員工滿意度調(diào)查。在調(diào)查結(jié)果中，其中一項(xiàng)內(nèi)容“你最希望影樓改善員工的哪些待遇”，90%以上的員工寫到：合理增加和按時(shí)發(fā)放工資，改善不合理的工作時(shí)間。由此可見，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)員工工作不穩(wěn)定的主要原因是：不合理的作息時(shí)間（超出8小時(shí)工作時(shí)間）、薪金過低（員工平均薪金800元以下）和不按時(shí)發(fā)放工資（扣押15~20天后再拖延10天左右）。

　　影樓如何去滿足員工的基本需求？讓員工穩(wěn)定下來。

　　一、滿足員工的基本需求

　　經(jīng)營者和投資者開設(shè)影樓，其最基本目的就是為了盈利。而員工進(jìn)入影樓工作，器最基本目的是為了獲取報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展。在這個(gè)鏈條中，影樓為員工提供較好的工作、生活條件，員工則通過自己的努力和付出回報(bào)給影樓，，二者的良性互動(dòng)，使“影樓靠員工發(fā)展、員工靠影樓生存”得以在不斷互補(bǔ)中實(shí)現(xiàn)。

　　常常聽到老板們對(duì)員工不穩(wěn)定跳槽頻繁等現(xiàn)象的抱怨。然而員工跳槽的真正原因是什么？這些老板們大概都沒有人真正的考慮過。在如今追求物質(zhì)和功利的社會(huì)，無須諱言，絕大多數(shù)員工工作目的就是為了賺錢，從而滿足個(gè)人在物質(zhì)、心理和未來發(fā)展等多方面的需求。因此，如果經(jīng)營者忽視了員工對(duì)物質(zhì)和利益的追求，便也失去了凝聚組織成員的動(dòng)力。

　　1、滿足員工需求從調(diào)整工作時(shí)間開始

　　案例分析：該影樓員工人數(shù)46名，營業(yè)面積600平方米左右工作時(shí)間一班制，即早八點(diǎn)至晚八點(diǎn)12個(gè)小時(shí)，影樓月支付的人工工資例占月營業(yè)額的12%當(dāng)月該影樓員工的平均工資960元/人。根據(jù)該影樓當(dāng)月人均收入960元，做了兩組數(shù)據(jù)的測算，從中找出了員工對(duì)工資不滿的原因。

　　分析如下：960元除以工作日28天一月除以工作時(shí)間12小時(shí)，一天等于2.58元1小時(shí)（該影樓現(xiàn)行的執(zhí)行方案）。

　　960元除以工作日26天一月除以工作時(shí)間8小時(shí)一天等于4.62元一小時(shí)（我修改該影樓后的方案）、從上述兩組數(shù)字看，同樣是960元/人/月，只要每月休息天數(shù)4天，和每天工作時(shí)間8小時(shí)上稍加調(diào)整員工收入就相當(dāng)增加近一半。當(dāng)然，實(shí)際工作中，要穩(wěn)定員工，僅僅調(diào)整作息時(shí)間是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這還需要影樓經(jīng)營者不斷加強(qiáng)科學(xué)管理，增加經(jīng)營績效，從而使勞資雙方變成共同的受益者，促使員工對(duì)企業(yè)保持應(yīng)有的忠誠度。

　　2、影樓處于劣勢(shì)時(shí)，更要重視員工的需求

　　員工對(duì)企業(yè)的凝聚力，一方面來源于企業(yè)的發(fā)展前景，另一方面來源于企業(yè)的基本待遇。很多影樓習(xí)慣在旺季業(yè)績比較高的時(shí)候給員工漲工資，然而一到淡季，卻早早的給員工放長假，以節(jié)約員工等的方面的費(fèi)用。這種做法是不可取的，當(dāng)市場處于低谷，影樓處于困難時(shí)侯，經(jīng)營者要格外注意員工的物質(zhì)待遇。

　　案例比喻：前香港特別行政區(qū)長官董建華先生是一個(gè)非常***的企業(yè)家。1986年，國際市場出現(xiàn)周期性變化，航運(yùn)市場處于低谷，而東方海外公司由于在市場高潮時(shí)期建造了大量高價(jià)船給經(jīng)營造成巨大困難。面對(duì)企業(yè)困難，董先生做出的第一個(gè)決定是，按照慣例為員工加薪。這一舉動(dòng)既感動(dòng)了員工，又為企業(yè)保留了人才。10年之后國際航運(yùn)市場再次處于低谷，董先生對(duì)來訪的中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁深有感觸的說：企業(yè)處于順境時(shí)不見得非要加薪，但企業(yè)困難時(shí)，是萬萬不能減薪的。

　　員工加入影樓，最初使的目的是為了生存，為了賺錢，發(fā)展和邁向成功的過程中不可忽視的問題。

　　3、從心理上調(diào)整與員工的關(guān)系

　　在很多影樓，老板與員工是赤裸裸的雇傭關(guān)系，很多老板與員工都認(rèn)同“打工者”一說。然而正是這一觀念，老板與員工、影樓劃分開來，成為單獨(dú)個(gè)體，一旦員工出現(xiàn)不滿情緒，就會(huì)產(chǎn)生離開的想法。

　　案例比喻：世界注明的沃爾瑪公司為了使員工能與企業(yè)共同生長將公司員工稱為合伙人，而“合伙人”這一概念具體政策是：利潤分享計(jì)劃，雇員股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。自1971年開始沃爾瑪公司開始實(shí)施全體員工參與的利潤分享計(jì)劃，此項(xiàng)計(jì)劃使員工工作熱情空前高漲。之后，沃爾瑪公司又推出了雇員勾股計(jì)劃使員工讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票，這樣員工利益與公司的關(guān)系休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的合伙，將員工與企業(yè)凝聚成一個(gè)強(qiáng)大的整體。
作為影樓的經(jīng)營者，給所有參與的影樓投資者，員工以及社團(tuán)予以回報(bào)，是基本責(zé)任之一。