如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象。
正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好像是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！
臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責(zé)經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例：
認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾瑪就是一家求賢若渴的公司。
10年來，沃爾瑪一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾瑪用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。
沃爾瑪非常關(guān)心新員工在進入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。
沃爾瑪?shù)男氯沃飨?middot;斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。
在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。
企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。
客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。
對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。
第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。
從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。
領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導(dǎo)致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。
兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事！
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