善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣。
例如，一個(gè)平時(shí)善于分析問題的主管，在遇到問題的時(shí)候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對(duì)一些表面的問題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時(shí)候，也會(huì)自然而然地習(xí)慣于分析問題。
流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問題，流程所規(guī)范的就是解決問題的途徑。平時(shí)把通過流程把途徑規(guī)劃好了，就會(huì)省去很多平時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時(shí)間來處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯(cuò)誤的多寡來進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效)，員工在平時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”，因?yàn)?ldquo;攔”的職責(zé)越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。
作為主管，平時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓(xùn)師，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動(dòng)習(xí)慣乃至心態(tài)的改變；尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會(huì)無所適從甚至變相抵觸。
例如在推行績(jī)效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺到這是對(duì)他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性，我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的?？扇绻?dāng)時(shí)沒有設(shè)計(jì)這一利益通路，肯定會(huì)碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
